Ledelse og styring i det 21. århundrede – lokale løsninger og erfaringer: I sidste ende måler borgerne os på vores indsatser

Ledelse og styring i det 21. århundrede – lokale løsninger og erfaringer: I sidste ende måler borgerne os på vores indsatser

Ledelse og styring i det 21. århundrede – lokale løsninger og erfaringer: I sidste ende måler borgerne os på vores indsatser

Verden og velfærdssamfundet står med komplekse og gennemgribende problemer, som ikke kan løses af en enkelt myndighed, kommune eller region alene. Det gælder fx klimaforandringer, livsstilssygdomme, flygtningestrømme, voksende ældrebefolkning og socioøkonomiske uligheder. Vi har spurgt kommunaldirektør Henrik Kolind og regionsdirektør Per Bennetsen, hvilke nye tilgange til ledelse og styring danske kommuner og regioner har til at løse det 21. århundredes velfærdsudfordringer.

Samskabelse, Kommune 3.0, udefra og ind-perspektiv, borgerinddragelse, patienten i centrum, tværkommunalt og -regionalt samarbejde. Det er eksempler på nye begreber, som den offentlige ordbog er blevet tilføjet de senere år. Og i praksis er det greb, kommuner og regioner har udviklet for at kunne fastholde velfærden gennem finanskrise, flygtningekrise, globalisering, nye borgerkrav, stadig mere og kompleks lovgivning osv. Men virker de – og holder løsningerne ind i det næste årti?

Spørger man Henrik Kolind, kommunaldirektør på 12. år i Roskilde Kommune, er svaret ikke helt entydigt.

– Det er rigtigt, at vi har talt samskabelse og andre nye løsninger, og at vi har åbnet vores organisationer op, fordi der er opgaver, vi kun kan løse i samspil med andre – problemer med klima, beskæftigelse osv. Men jeg tror samtidig, at man skal passe på ikke at få tingene galt i halsen. For, pointerer han, en kommune har nogle kerneopgaver – skole, ældrepleje, sociale indsatser osv. Det er dem, borgerne mærker her og nu. Så her skal kvaliteten først og fremmest være i orden, især når det handler om de mest udsatte borgere. – Og det kan alle kommuner stadig ikke sætte hak ved. Så min pointe er, at man kun kan gribe til samskabelse og Kommune 3.0 osv., når man har styr på compliance og performance – når kerneopgaven er i orden.

NY MÅDE AT TALE OM TINGENE PÅ

Henrik Kolind fremhæver også, at kommunerne altid har samarbejdet med andre uden for rådhuset. Det er i sig selv ikke nyt, det er snarere måden at tænke og tale om det på, som er ny. – Vi kan ikke lave fx boligsociale indsatser uden at inddrage boligselskabet, men det er rigtigt, at vi har fået et nyt take på det med at inddrage borgere og andre aktører i velfærdsløsningerne og værdiskabelsen. Det er blevet italesat på en ny måde, også i vores ledelsesgrundlag. Som jeg ser det, er det at samskabe et bud på at håndtere et ressourcepres, vi ikke kan løse på anden vis. Dog fremhæver han, at netop store udfordringer som fx klimaforandringerne kalder på løsninger, som rækker langt ud over compliance-tankegangen, også lokalt.

I sidste ende vurderer borgerne os på den indsats, som finder sted, og derfor skal det faglige niveau i driften være tårnhøjt. Det er, hvad jeg interesserer mig for ledelsesmæssigt.
– Henrik Kolind, kommunaldirektør i Roskilde Kommune

– I forhold til klimasikring har vi et omfattende samarbejde med digelag i lokalområdet ved Jyllinge (ved Isefjord, som har været ramt af oversvømmelser ifm. skybrud, red.). Her har de som frivillige lavet deres egen beredskabsplan, ligesom de var med til at udvikle en konkret digeløsning, som nu er under planlægning. Vi har også tænkt det lokale Røde Kors ind med det resultat, at vi nu er i gang med Europas første center for oversvømmelsesbeskyttelse. Her vil vi præcis sætte fokus på samarbejde mellem beredskab, kommune, frivillige og frivillige organisationer, siger Henrik Kolind og tilføjer:

– Vi udvikler også mindre bysamfund og byer, såkaldte ZebraByer (en stribe af gode ideer, en stribe af netværk og naboskab og en stribe af nye aktiviteter på tværs giver tilsammen en ZebraBy, red.), som bygger på en lignende involvering af lokalsamfund.

LEAN-PROCES RUNDT I ALLE HJØRNER

Per Bennetsen, direktør i Region Sjælland, er enig med sin kommunale kollega.

– Presset på vores ressourcer er den helt store udfordring for os, fordi efterspørgslen på vores ydelser vokser med det stigende antal ældre, som lever længere. Og fordi vi kan mere med ny medicin og nye techløsninger. Patienterne er også blevet mere kritiske i takt med bedre adgang til viden. I det lys har vi været nødt til at finde nye løsninger. I Region Sjælland er disse nye løsninger foreløbig omsat i en proces med flere trin, fortæller Per Bennetsen. I første step var hele organisationen igennem en omgang Lean rundt i alle hjørner for at rydde ud i overflødige eller ineffektive arbejdsgange. Og her var ifølge direktøren ‘en del at komme efter’.

– Step to har så været at lave et skifte i det, vi leder og styrer efter. I stedet for at se på, hvor mange nye hofter og andre operationer vi laver, styrer vi efter det, som reelt giver værdi og kvalitet for den enkelte patient. Det handler bl.a. om, hvorvidt tingene foregår til tiden, om overlevelsesrater og om at minimere genindlæggelser. I den proces har tillidsskabende ledelse og ytringsfrihed været nye og gennemgående begreber.

– Da tillidsdagsordenen først blev præsenteret af Margrethe Vestager (i 2011, red.), tog vi den massivt til os. Det var noget af et paradigmeskifte – et forsøg med en ny måde at tænke og arbejde på. Men tilliden er konstant under pres, bl.a. fra medierne, fordi fejl og enkeltsager kan slå enhver organisation ud af kurs for en stund, siger Per Bennetsen.

SAMSKABELSE KAN IKKE EFFEKTIVISERE

Næste spørgsmål er så, om de nye løsninger har virket efter hensigten? Både ja og nej. For Henrik Kolind er størrelser som samskabelse og tillidsdagsorden greb, der har bedst effekt, når der skal udvikles nyt, som bygger oven på noget eksisterende, fx at inddrage byens unge i indsatsen mod alkoholmisbrug – i samarbejde med nabokommuner og andre aktører på området.

– Samskabelse virker ikke på en effektiviseringsdagsorden, og det er jo ikke specielt overraskende. Når vi fx laver skolestrukturændringer i Roskilde, får vi aldrig forældrene til at synes godt om det, selv om vi inddrager dem, fordi de som udgangspunkt ikke ønsker ændringerne. Sådanne modstrømninger vil der altid være, siger Henrik Kolind. Han går endda så vidt som til at kalde sig selv ‘lidt kedelig’, fordi han hylder de gamle dyder om compliance og performance.

Da tillidsdagsordenen først blev præsenteret af Margrethe Vestager (i 2011, red.), tog vi den massivt til os. Det var noget af et paradigmeskifte – et forsøg med en ny måde at tænke og arbejde på.
– Per Bennetsen, direktør i Region Sjælland

– I sidste ende vurderer borgerne os på den indsats, som finder sted, og derfor skal det faglige niveau i driften være tårnhøjt. Det er, hvad jeg interesserer mig for ledelsesmæssigt. Jeg mener, at vi skal tilbage til formålet med de indsatser, velfærdssamfundet er bygget op om, og derfor er Ledelseskommissionens budskab om ‘borgeren i centrum’ rigtigt, selv om man måske kan smile lidt af ordene.

MØGSAGER SÆNKER TILLIDEN

Er regionerne anderledes succesrige med innovationen? Både-og, vurderer Per Bennetsen.

– Vi producerer meget mere i dag end for ti år siden – vi har evnet en 15 % effektforbedring for hver krone, bl.a. med kortere indlæggelser. Og den sociale kapital er vokset med 10 %, bl.a. fordi medarbejderne i langt højere grad har indflydelse på eget arbejde. Men samtidig har vi lige afskediget 150 ansatte, så selv om det procentvis ikke er mange ud af i alt 19.000 ansatte, er det svært for dem, som er tilbage og i forvejen har travlt i hverdagen.

VI VIL SE EN GIGA OMSTILLING

Regionen har også, erkender Per Bennetsen, været slået tilbage af svære sager, bl.a. om fejl i brystkræftundersøgelser og en større bestikkelsessag på it-området (Atea-sagen, red.).

– Det har betydet, at vi i en periode har måttet stramme op på de interne retningslinjer. Det er jo ikke ligefrem en tillidsdagsorden og helt klart et dilemma for os, men nødvendigt, siger Per Bennetsen, som heller ikke er i tvivl om, at innovationskurven fortsat vil stige.

– Fx eksperimenterer vi i dag i kræftbehandlingen med præparater, som stadig er i test. Vi kan ikke vente ti år på, at de er gennemprøvede i otte faser med evidens. Og vi taler om ‘utilsigtede hændelser’ frem for fejl, fordi vi hele tiden skal lære og blive bedre. Vi tør gå nye veje, men vi bliver også nødt til at lægge nogle af de gamle dyder på hylden for at få regnestykket til at gå op.

– Før i tiden kom du på hospitalet, når du var syg. Om ti år vil vi måske helst have dig hjemme og overvåge dig via teknologiske løsninger. Og lægen, som har det bedst med den personlige kontakt med patienten, får måske ikke mulighed for det i fremtiden. Det bliver en giga omstilling, også rent ledelsesmæssigt, konstaterer Per Bennetsen.

 

HENRIK KOLIND

Cand.scient.adm., kommunaldirektør i Roskilde Kommune siden 2007 og formand for Kommunaldirektørforeningen i Danmark fra 2015-2019. Tidligere afdelingschef i Kommunedata, vicekommunal direktør i Græsted-Gilleleje Kommune og kommunaldirektør i Solrød og HøjeTaastrup Kommuner.

PER BENNETSEN

Cand.techn.soc. og direktør i Region Sjælland siden 2016. I 1996 ansat som projektleder i det daværende Storstrøms Amt, siden direktionssekretær og sekretariatschef samme sted. I 2007 sekretariatschef i Region Sjælland og siden koncerndirektør.

Artiklen har været bragt i Ny Syntese 08/19

Facebooktwitterlinkedinmail