Det nye, fleksible og hybride arbejdsliv kræver mod, tillid og åbenhed hos både ledere og medarbejdere i en fælles søgen efter løsninger, der skaber glæde i arbejdslivet, fastholder arbejdsfællesskabet og løser kerneopgaven. En ny publikation fra Chefgruppen sætter fokus på ledelse af det hybride arbejdsliv.
Coronakrisen flyttede for alvor de tektoniske plader i den måde, vi organiserer arbejdslivet på. Og i, hvordan man leder medarbejdere med nye ønsker om og behov for en bedre work-life balance samtidig med, at den faglige og kollegiale sammenhæng på arbejdspladsen bevares intakt.
Nedlukningerne og etableringen af hjemmearbejdspladser åbenbarede, at mange opgaver – også de mere borgernære – i større eller mindre grad kan løses andre steder fra og på andre måder end ved at sidde bag skærmen på kontoret eller stå i skranken hos Borgerservice eller på hospitalsgangen.
Eksperimenterne fortsætter
Men det nye, fleksible og hybride arbejdsliv handler om mere end blot en, to eller tre hjemmearbejdsdage om ugen. Nogle kommunale arbejdspladser eksperimenterede allerede inden corona med andre måder at tilrettelægge arbejdet på. Odsherred gik forrest med en firedages arbejdsuge og to ’tvungne’ timers selvvalgt kompetenceudvikling om ugen – en model, andre kommuner senere har kopieret. Nogle arbejdspladser har downsizet i kontorkvadratmetre i erkendelsen af, at mange medarbejdere fremover vil arbejde fra andre lokationer, så der er brug for færre skriveborde. Og andre har indrettet den fysiske arbejdsplads i zoner med rum til ro, projektarbejde, onlinemøder, socialt samvær sov.
I Helsingør Kommune har man sat fire hjørneflag for en ny arbejdskultur, hvor friheden til at være forskellig nu er rammesat med en intention om at skabe egentlig arbejdslivsglæde. I Holbæk Kommune vedtog man at give plads til afdelingsvise eksperimenter i en afgrænset tidsperiode for så at evaluere, hvilke ordninger og løsninger der skulle have lov til at leve videre. Hospitalsafdelinger har konstateret, at lægesekretærerne nogle steder fint kan arbejde hjemme en uge ad gangen med de administrative opgaver, og borgerservice-medarbejdere har oplevet at give en langt bedre service til borgerne i telefonen end bag den fysiske skranke på rådhuset.
I en ny folder sætter HK Kommunal Chefgruppen fokus på at lede det nye, hybride arbejdsliv, som er kommet for at blive. Den kommer med ud med Offentlig Ledelse til din postkasse i denne uge (uge 41) og den kan også læses/downloades på vores hjemmeside.
Hvilket arbejdsliv og liv ønsker vi?
Signe Bjørg Lyck, projektleder hos Future Work Lab, sammenfatter udviklingen i retning af et mere bevægeligt og fleksibelt arbejdsliv sådan her:
– Vi har taget nogle grundstrukturer op til diskussion og taler nu om, hvilket arbejdsliv vi gerne vil tilbyde medarbejderne, og hvordan det bedst hænger sammen med den ydelse eller kerneopgave, vi skal løse. Det er i virkeligheden meget eksistentielt: Hvilket arbejdsliv, vil vi gerne have, og hvilket liv vil vi gerne leve? Og diskussionen spænder helt fra det praktiske ’hvad gør vi med vores kontor’ til spørgsmålet om livskvalitet.
Men, pointerer hun også:
– Vi kan ikke tilbyde den fleksibilitet, uden at den tager noget fra fællesskabet, så tingene vil forandre sig. Spørgsmålet er: Er det godt eller dårligt? For måske vil fællesskaberne også flytte eller forandre sig. Hvis medarbejderne i højere grad sidder et andet sted end på kontoret, vil de måske finde ud af at mødes med de kollegaer, som de pt. har en opgave eller et projekt at løse sammen med. Og når det er færdigt, opløses det arbejdsfællesskab, og de flytter sig til det næste, som er knyttet til en ny opgave, siger Signe Bjørg Lyck, men anerkender også, at for nogle vil disse nye måder at samarbejde på være svære.
– Det kan samtidig give en forringet mental sundhed for dem, hvor tingene ikke lige går op med et arbejdsfællesskab. For helt grundlæggende er det at høre til noget af det mest essentielle ved at være menneske. Men jeg tror, at det for mange handler mere om at få lov til at tilrettelægge sin tid selv, end hvorvidt de skal møde ind en, to eller tre dage om ugen. Nu har vi i hvert fald erfaret, at arbejdet kan være anderledes, når vi tør eksperimentere med nye måder at organisere og løse det på, siger hun.
Ingen møder ind for at dovne den
Her er det ledelsens opgave, mener Signe Bjørg Lyck, at være modige nok til at lave de eksperimenter og udvise tillid til medarbejderne i processen.
– Det kræver mod at gå op imod den gængse forestilling om, at man kun arbejder, når man sidder ved skrivebordet og er online. Og tilliden handler om at tro på, at folk ikke går på arbejde for at lave så lidt som muligt. For de fleste ligger der jo en vigtig identitet i jobbet og et ønske om at gøre en forskel. Hvis ikke det var tilfældet, ville vi ikke se så mange stressramte … Derfor handler det fleksible arbejdsliv om at holde sig åben overfor, hvad der kan lade sig gøre i en erkendelse af, at one size doesn’t fit all, men også at der ikke er findes hurtige svar eller nemme løsninger.