Ledere skal skabe rammer for det fleksible arbejdsliv

Ledere skal skabe rammer for det fleksible arbejdsliv

Ledere skal skabe rammer for det fleksible arbejdsliv

På den ene side hylder vi det superfleksible, hybride og remote arbejdsliv, de virtuelle værktøjer giver os mulighed for som aldrig før. På den anden side er vi tilgængelige 24/7 og har aldrig rigtigt fri. Og samtidig er vi udsat for et informations-‘overload’, som vores stenalderhjerne slet ikke er designet til at håndtere. Det skisma skal du som leder kunne håndtere og i samarbejde med medarbejderne finde løsninger til fordybelse og ro i arbejdet – og ikke mindst en klart afgrænset, offline fritid, der højner kreativiteten, anbefaler fremtidsforsker Louise Opprud.

Formiddage med lukkede telefoner og en muted indbakke. Hele mødefri dage. Pomodoro-sprint, hvor alle arbejder uforstyrret med én enkelt opgave ad gangen i kortere tidsintervaller. Firedages arbejdsuge. Nagelfaste arbejdstider. Find selv på mere …

Det er ifølge fremtidsforsker, innovatør og nørd Louise Opprud fra konsulentvirksomheden FUTUREWORKS Cph nærmest livsnødvendige greb, du som leder skal bringe på banen, hvis dine vidensmedarbejdere skal stå distancen i arbejdslivets omvæltninger, der ikke ser ud til at blive færre i omfang.

 

Tværtimod er presset er massivt fra flere fronter, pointerer hun.

– Vi ser store, tektoniske plader forskubbe sig i disse år: Klimaet og kravene om bæredygtighed på alle niveauer er en krise, vi ikke kan spare eller reducere os ud af. Vi er nødt til at opfinde os ud af den. Vi har en teknologisk udvikling, som hele tiden præsenterer os for nye muligheder og smarte løsninger, vi skal forholde os til. Og så har corona udfordret os på alt, hvad vi troede, vi vidste. Det er megatrends, som alle påvirker arbejdets dna.

Samtidig, fortsætter Louise Opprud, har vi taget teknologier til os, som gør det muligt at arbejde remote, hybridt og superfleksibelt, fordi vi kan være online og tilgængelige 24/7 og mødes virtuelt på tværs af kloden – en udvikling, coronakrisen i den grad har sat strøm til.

For mange letter det de daglige opgaver med indkøbene og vasketøjet, hente børnene tidligt, dyrke motion og hobbyer og dermed skabe en bedre work-life-balance. Men bagsiden af medaljen er risikoen for aldrig rigtigt at have fri, fordi internettet ikke har faste lukketider.

 

– Det er et nyt, stort dilemma, som kræver bevidsthed hos lederne om, hvordan arbejdet og arbejdsmetoderne kan designes bedst muligt. Her skal de tænke biologi og hjerneforskning ind. For vi får det jo godt af at åbne indbakken. Det giver et dopaminhit hver gang, og hjernen elsker det – men samtidig kan det skabe en følelse af skulle overskue overvældende meget information. Så her er lederne nødt til at træde til og tage snakken med medarbejderne om at strukturere arbejdet på nye måder for både at bevare og øge den kreativitet, en optimal work-life balance giver, siger hun.

Vi tjekker info hvert 6. minut

Med til det regnestykke hører også, at den daglige informationsstrøm, vi alle sammen bliver tæppebombet med i radio og på tv, på sociale medier, på nettet, i indbakken osv., svarer til at læse 174 aviser. Hver eneste dag. Det viser et amerikansk studie fra Slack. Et andet studie fra Rescuetime af 50.000 vidensmedarbejdere afslørede, at de tjekker en eller anden kanal eller platform med information hver 6. minut. Og her har vi vel at mærke at gøre med teknologier, vi har kendt i under 30 år.

Kobler man det med, at vores hjerne kører på et årtusinde gammelt operativsystem, er det ikke svært at forstå, at den ikke kan følge med.

Louise Opprud refererer også til studier, som viser, at hver gang vi bliver forstyrret i en opgave eller flytter vores opmærksomhed, for eksempel fordi vi lige tjekker det seneste pling på telefonen eller i indbakken, påvirker det den tid, det tager os at genvinde fokus i den opgave, vi var i gang med.

– Et studie fra England viste, at medarbejdere, som faktisk følte, at de var produktive i løbet af arbejdsdagen, reelt kun brugte lidt over to timer på at arbejde. Resten af tiden gik med alt muligt andet, uden at de selv var bevidste om det, siger Louise Opprud og fortsætter:

– Vi ved også fra hjerneforskningen, at den kognitive omkostning ved at flytte fokus fra en arbejdsopgave, hvor vi er i flow, er mellem 23-28 minutter. Vores hjerne kan ikke håndtere alle de forstyrrelser. De stresser os og påvirker vores trivsel i jobbet. I 2020 udgav WHO en rapport, hvor det for første gang blev dokumenteret, at de psykiske arbejdsskader havde overhalet de fysiske i antal. Det er blandt andet, fordi vi har taget alle de teknologiske værktøjer til os uden at stille spørgsmålstegn ved, hvad de gør ved os. Så ledere er mere end nogensinde nødt til at prioritere medarbejdernes psykiske velbefindende, understreger Louise Opprud

Firedages arbejdsuge og pomodore-teknik

Det er derfor ikke uden grund, at både offentlige og private organisationer er begyndt at tænke i nye måder at tilrettelægge arbejdet på. Flere danske kommuner har indført firedages arbejdsuge. Odsherred gik forrest under store mediebevågenhed i 2019, og siden har flere fulgt trop, blandt andet Solrød og Esbjerg Kommuner.

Det samme gælder private virksomheder som data- og marketingvirksomheden IIH Nordic, møbelvirksomheden Umage og it-virksomheden Abtion. IIH Nordic arbejder desuden med pomodoro-teknikken, hvor medarbejderens kalender er blokeret for eksempel en formiddag, og hvor arbejdet deles op i intervaller af 25 minutter uden forstyrrelser, så man kan fordybe sig i en enkelt arbejdsopgave. Mellem hvert 25-minutters sprint er en pause på fem minutter, inden næste sprint sættes i gang. Og for nylig meddelte Billund, at man vil indføre ’playful working’ på rådhuset for at løfte arbejdsglæden og det psykiske arbejdsmiljø.

Lederne kan spille ro-kortet

Som rådgiver arbejder Louise Opprud blandt andet med at hjælpe topledere med netop at udvælge og afprøve metoder og værktøjer til nye måde at tilrettelægge arbejdet på og udvikle det framework, som danner rammen om fremtidens nye arbejdsformer.

Udfordringen (…) er, at når vi altid kan være online og dermed tilgængelige, risikerer vi, at arbejdet flyder ud i hele vores liv

– Frameworket er den fælles samtale mellem ledere og medarbejdere, som sikrer, at alle er med på vognen. Lederen har en vigtig rolle i at tage den samtale og skabe konsensus om nye måder at arbejde på ved for eksempel at tale om: hvad er vores intention med det, vi gør, og hvilke udfordringer er der i at arbejde sådan? For hvad betyder det, hvis man for eksempel vedtager hele mødefri dage eller faste formiddage uden forstyrrelser? Hvordan kan den enkelte medarbejder så få fat på sin kollega i en given opgave?

Det er, understreger Louise Opprud, kun lederen, der kan give medarbejderne mandatet til at gentænke den måde, man arbejder på i den enkelte organisation.

– Og fordi ingen kan regne ud, hvordan vi arbejder om et, to, tre år – heller ikke ledelsen – er det bedst at sætte korte eksperimenter af tre-fire ugers varighed i gang, teste af, opsamle data og uddrage læring: Får vi mere ro til arbejdet, giver det mentalt overskud osv. Herfra kan man så i fællesskab beslutte, hvad man går videre med, og hvad der ikke fungerer. Det letter også presset på lederne om at levere strategier, når ingen kender kravene til fremtidens måde at arbejde på.

Faste arbejdstider, tak!

En af de forandringer, Louise Opprud er overbevist om, at vi vil se, er en tilbagevenden til faste arbejdstider, hvor vi skelner meget fast mellem job og fritid.

– Udfordringen for os som vidensmedarbejdere er, at når vi altid kan være online og dermed tilgængelige, risikerer vi, at arbejdet flyder ud i hele vores liv – også aften, nat, weekender og ferier. Her vi har set et kæmpe potentiale hos virksomheder, som indfører for eksempel firedages arbejdsuge og gør arbejdstiderne meget mere stringente ved at have faste arbejdsrutiner og indføre et åbne- og lukke-ritual. Det fremmer både medarbejdernes produktivitet og arbejdsglæde.

Ledere er mere end nogensinde nødt til at prioritere medarbejdernes psykiske velbefindende

Åbne-ritualet handler om at definere dagens vigtigste opgaver, uddyber Louise Opprud.

– Der er næsten altid noget, som ’haster’, og som topdirektør Lars Fruegaard i Novo Nordisk pointerer, så kan man umuligt nå alle ønskede arbejdsopgaver. Men man skal øve sig i at finde ud af, hvilke er exceptionelt værdiskabende og vigtige. Så et åbne-ritual går ud på at afklare, hvad man kan tåle at tabe på gulvet i løbet af dagen, og hvad man ikke kan, for eksempel ens helbred. Man skal skelne mellem ’crystal balls’ (som splintrer, når de falder på gulvet) og ’bouncing balls’ (som bare hopper op igen)I lukke-ritualet skriver man ned, hvad man så tabte på gulvet, som skal samles op dagen efter.

Det gør, understreger Louise Opprud, at man faktisk kan holde fri om aftenen, fordi man lukker alle de åbne ‘tabs i hjernen.

– Det er dem, der ellers holder os vågne om natten, fordi vores hoved prøver at holde styr på for mange tanker og samtidig bliver udsat for et informationsoverload svarende til 174 aviser. Det kan vi ikke holde til i længden, og derfor tror jeg, at vi vil se en bevægelse ’tilbage’ mod industrisamfundets faste arbejdstider.

 

Om Louise Opprud

Louise Opprud

Louise Opprud er foredragsholder, fremtidsforsker og videnskabsformidler med speciale i hjerneforskning. Oprindeligt uddannet ingeniør. Har arbejdet for det danske udenrigsministerium, blandt andet med tech som speciale og hyppige besøg i Silicon Valley med globale topledere. I dag partner i FUTUREWORKS Cph, et innovationsagency, der blandt andet rådgiver danske og internationale virksomheder i fremtidens arbejdsformer med fokus på at højne innovation og samtidig skabe work-life-balance.

Artiklen har været bragt på djoef.dk