Folk forlader ikke deres job – de forlader deres chefer

Folk forlader ikke deres job – de forlader deres chefer

Folk forlader ikke deres job - de forlader deres chef

Relationen mellem leder og medarbejder er afgørende for trivsel, præstation og engagement – og bundlinje. Dårlige ledere skræmmer folk væk, men ansvaret ligger sjældent hos lederen alene, for mange organisationer døjer med en såkaldt ’giftig ledelsestrekant’. Og tager ikke de svære, men afgørende samtaler.

Er du buddy, bully eller boss? Måske et mærkelig spørgsmål at stille, tænker du. Men ifølge den engelske erhvervspsykolog og ph.d. Mary-Clare Race, præsident i det engelske konsulenthus Mind Gym, er det ganske relevant.  For en leders adfærd har direkte og stor indflydelse på, hvordan medarbejderne trives og præsterer. Og mange ledere har træk af at være enten buddy, bully eller boss.

Det fortalte hun om på verdens største konference i ledelse, læring og talentudvikling, ATD, i USA tidligere på året. De tre træk vender vi tilbage til. Først lidt fakta om lederes betydning:

– Vi har Gallup-tal, som siger, at 75 pct. af ansatte oplever, at det mest stressede ved arbejdet er deres ledere. Halvdelen forlader deres job direkte pga. af deres chef. Og 73 pct. siger, at deres helbred lider under det dårlige forhold til chefen. Og det koster på bundlinjen – alene i Storbritannien beløber det sig til 18 mia. pund om året, fortalte Mary-Clare Race.

Skab en respektfuld kultur

Er det så fordi, verden er befolket med onde ledere, som bare skal jages ned og skydes? Nej, slog hun fast.

– Det handler ikke om at jagte den onde leder, men om at skabe en respektfuld og psykologisk tryg kultur. Netop fordi folk ikke forlader organisationer, men forlader chefer. For dem, som bliver i jobbet, har ledernes adfærd enorm betydning for engagementet. Fx viser en Gallup-undersøgelse, at jo større mulighed, man har for at gå til sin leder og tale om problemerne, desto bedre trives man, og jo større er engagementet.

Problemet er ifølge Mary-Clare Race, at relationerne på arbejdspladsen ofte opfattes som noget, der er ’nice to have’ – en blød værdi på sidelinjen, men ikke som afgørende og ’need to have’.

– Hvor de jo burde være kernen i organisationen, fordi de har så stor betydning. Problemet er også, at lederne i høj grad er overladt til selv at finde ud af det med relationerne.

Buddy, bully eller boss?

Det fører os tilbage til buddy, bully eller bossog den giftige trekant. Ifølge Mary-Clare Race har alle mennesker tendens til dysfunktionel adfærd på et eller andet niveau, og meget stammer tilbage fra de overlevelsesstrategier, vi udvikler allerede som børn.

– Ledere er – også – bare mennesker. Og ligesom alle andre har de en mørk side, som især træder frem, når de er pressede. Og guider ingen dem i at styre de mere vanskelige sider af deres personlighed, forfalder de ofte til adfærdsmønstre, de har støttet sig til, siden de var børn.

I 1950 offentliggjorde den tyske psykolog Karen Horney forskning, som skitserede tre coping-mønstre hos børn, som er under pres: Nogle vendte sig helt naturligt mod andre for at få nærhed og trøst. Andre vendte sig væk og foretrak at klare tingene alene. Og en tredje gruppe vendte sig aktivt mod andre i en ’kæmp’-respons. Omsat til lederadfærd er der tre mulige strategier, forklarede Mary-Clare Race:
– Buddy’en (vennen) bevæger i retning af medarbejderne. Han er overfamiliær, vil gerne have, at alle kan lide ham og er meget relations-søgende. Bully’en (tyranen) kæmper imod i enhver sammenhæng. Og bossen bevæger sig væk fra medarbejderne. Opgaven er konge. Han ekskluderer og undgår relationer for enhver pris. Og bully’en er ham, som forårsager mest smerte i organisationer.

Ikke et enligt råddent æble

Men, pointerede Mary-Clare Race, bully’en er ikke det enlige rådne æble i tønden. Han befinder sig i en tønde fuld af rådne æbler. Og han indgår i en giftig trekant, som er mere udbredt, end vi tror.

Ifølge hende består den giftige trekant (’toxic triangle’) af en dysfunktionel leder, fx bully’en, som er omgivet af følgere – medarbejdere, som er modtagelige overfor hans adfærd og ikke siger fra. Og alle befinder sig i et arbejdsmiljø og en organisationskultur, som tillader begge dele.

– Det fritager ikke lederen for ansvar, men når medarbejderne bare følger med uden at have en selvstændig stemme, er det svært at gøre op med. Og når kulturen samtidig er ustabil, uetisk og usikker har vi den fuldendte, giftige trekant.

Genkend dårlig adfærd og sig det højt

Løsningen er ifølge Mary-Clare Race altså at skabe et respektfuldt klima med psykologisk sikkerhed.

– Et klima, hvor folk genkender dårlig adfærd og siger det højt. Måden at skabe det på er at facilitere samtalen – dvs. gøre klart for alle, hvordan magt føles og opleves og hvordan man kan tale om det. Kan man skabe et sådan trygt miljø, bliver den, som har startet fx chikanen, inddæmmet, og alle – både vidnerne, rådgiverne, ofrene og lederen – spiller en rolle i at dæmme op for den adfærd.

Hun taler om at skabe ’organisatorisk selvværd’ – at hver enkelt i organisationen føler sig anerkendt og noget værd.

– I et sådant miljø er risikoen for chikane og mobning meget mindre. Men det kræver, at alle i organisationen hjælper dem, som normalt dukker nakken i håb om, at det så går væk, og fordi de er bange for chefen, med at få en stemme. Alle kan blive empoweredtil en sådan adfærd, sagde Mary-Clare Race.

Fejlslagne samtaler er dyre

De svære samtaler – det at åbne munden og sige højt, hvad man oplever – kalder Joseph Grenny, en af veteranerne i amerikansk adfærdspsykologisk ledelsesformidling, prisbelønnet forfatter, sociolog og ledelsesekspert fra VitalSmart, for ’afgørende samtaler’ (crucial conversations, red.). Og har man ikke dem i en organisation, koster de penge. Mange penge.

– Ny forskning viser, at hver fejlslagne samtaler koster en organisation ca. 45.000 kr. og hvad der svarer til syv dages tabt arbejdstid, fastslog Joseph Grenny i sit oplæg på ATD-konferencen.

Og hvad er så en fejlslagen samtale?

– Det er, når en kollega eller chef slipper afsted med respektløs adfærd uden at nogen bemærker det, fordi ingen har lyst til at konfrontere tyranen på kontoret. Når en leder sender en markedsføringsplan rundt, som alle kan se, er dømt til fiasko, men ingen siger et ord. Eller når et teammedlem uophørligt ignorerer sine pligter, mens kollegerne hele tiden må samle op, sagde Joseph Grenny.

Fra observation til samtale – et afgørende tidsrum

Efter 30 års forskning i ’sociale systemer’ har han fundet frem til det, som er bestemmende for, om folk fungerer: Sunde relationer. Og i en sund relation er tiden mellem det, de observerer, og det tidspunkt, de siger det højt, helt afgørende. Det tidsrum kalder Joseph Grenny for ’lag time’ eller forsinkelsestid.

– Problemet er ikke, at ting sker. Det betydningsfulde er, hvordan man håndterer det. En undersøgelse viser, at 93 % af de adspurgte medarbejdere arbejder sammen med en ’urørlig’ i organisationen. Og denne kollegas adfærd har stået på i fire år eller mere, men kun en ud af otte har sagt noget til vedkommende. Det er et udbredt fænomen ikke at gribe ind. Og det koster penge.

Forklaringen på den berøringsangst eller konfliktskyhed bunder ifølge Joseph Grenny i en neurologisk bias – en slags neural forprogrammering – som gør, at vi tror, vi må vælge mellem at sige sandheden eller beholde en ven. Åbner vi munden, risikerer vi at miste.

– Så når det er allermest vigtigt, gør vi det værste: Vi løber væk fra disse afgørende samtaler. Men faktisk kan det sagtens lade sig gøre at være både 100 % ærlig og samtidig 100 % respektfuld. Forestillingen om, at man er nødt til at vælge mellem sandheden og en ven, er forkert. Og hvis man ikke taler ud om tingene, så handler man dem bare ud i stedet – og det påvirker relationerne.

Tal først til venstre hjernehalvdel

Kaster du dig ud i den ’afgørende samtale’, skal du ifølge Joseph Grenny gøre det strategisk.

– Du taler til to sider af hjernen – den venstre halvdel er ansvarlig for at holde dig i live. Så hvis der er fare på færde, træder den i aktion og lytter ikke. Men er der ingen fare på færde, får du fat i den højre halvdel, som er rationel. Derfor må du først berolige den venstre – skabe psykologisk sikkerhed. Og så kan du gå til sagens kerne. Så ærlighed er aldrig problemet – men det skal gøres i en tryg ramme.

Artiklen har været bragt i Dansk HR-magasinet Ledelse i udvikling 4/2018

FAKTA: Mere om boss, buddy og bully

Mary-Clare Race, erhvervspsykolog og ph.d. har skrevet en artikel om boss, buddy, bullyog den giftige trekant. Læs den her: https://www.td.org/magazines/td-magazine/boss-buddy-or-bully

Facebooktwitterlinkedinmail