Få styr på dit mandat inden du forhandler

Få styr på dit mandat inden du forhandler

Få styr på dit mandat inden du forhandler

Som leder forhandler du hele tiden, både formelt og uformelt, men hvis dit mandat ikke er på plads, risikerer du at blive dømt som enten for hård, for svag eller for usynlig. Gode råd fra forhandlingsekspert Malene Rix kan guide dig.

Som leder er du vant til at blive mødt med krav, ønsker og forventninger både fra chefer, medarbejdere og lederkolleger. Og du gør givetvis, hvad du kan, for at imødekomme dem. Men hvis du af og til oplever ikke helt at kunne stå mål med efterspørgslen, kan en forklaring være, at dit forhandlingsmandat ikke er ordentligt på plads.

Det oplever Malene Rix, konsulent med 15 års speciale i forhandling og forfatter til bogen Når kvinder forhandler – på arbejde og privat, ofte, når hun rådgiver ledere om forhandling.

– Hvis man som leder har et uklart mandat, er det meget svært at indgå aftaler, fx når en medarbejder kommer og beder om en omfordeling af opgaverne – eller bare en ekstra fridag på næste onsdag. Konsekvensen kan blive, at lederen lidt karikeret enten bliver beskrevet som for hård, for svag eller for usynlig, afhængig af måden hun håndterer forhandlingen på, siger Malene Rix.

Er du hård, svag eller usynlig?

Den ‘hårde’ leder, forklarer Malene Rix, siger bare blankt nej og er hverken til at hugge eller stikke i. Hun tromler og er på ingen måde forhandlingsvillig. Og hendes nej runger så meget, at det kommer til at definere lederen i en grad, så medarbejderne næsten ser det som et personlighedstræk: “Min leder er kold og barsk”.

– Men den adfærd kan måske skyldes, at lederen har et meget stramt mandat – et ufleksibelt ledelsesrum. Det sker typisk for mellemlederen, som forhandler både op- og nedad – og til begge sider. Det kan give et lille råderum, som resulterer i mange nej’er, siger Malene Rix.

Det samme kan være forklaringen, når lederen opfattes som ’for svag’.

– Hvis lederens mandat er uklart, kan hun hverken sige ja eller nej til noget. For medarbejderen opleves det, som at det ikke nytter noget at tale med hende. Man får ikke noget ud af det, fordi lederen ikke svarer klart, men væver. Eller at hun er ikke til at stole på, fordi hun kommer til at sige ja til noget, hun ikke kan holde.

Den sidste kasse, du som leder kan havne i, når forhandlingsmandatet ikke er defineret, er ‘den usynlige leder’. Det er hende, som lige stikker hovedet ud og tjekker, om gangen er tom for medarbejdere eller chefer, inden hun træder ud af kontoret, forklarer Malene Rix.

– Vores kultur er i høj grad præget af den danske model med forhandling, konsensus og overenskomst. Men hvis man ikke har mandatet til den forhandling og derfor kan havne i en situation med uenighed eller konflikt, kan det være nemmere at gøre sig usynlig, så ingen kommer og beder om noget.

Lær at sige “nej, men …”

Heldigvis er løsningen på at komme ud af disse klemmer en og samme: At have sit mandat på plads og blive en mere bevidst forhandler. Alt for mange tror ikke, de kan forhandle, men det handler ofte mere om, at de ikke er bevidste om, at de gør det. Det kræver ifølge Malene Rix, at man lærer at sige: “Nej, men …” i de situationer, hvor man er nødt til at afvise et ønske.

– I stedet for at ledsage sit nej med en lang række af gode argumenter for, hvorfor medarbejderen ikke kan få fri på onsdag eller blive lettet for en bestemt opgave, kan lederen med fordel sige: “Nej, du kan ikke blive fri for den opgave. Men hvad kan vi finde ud af i stedet for, som kan hjælpe dig?” Det der “nej, men …” åbner for en forhandling i stedet for at aflyse den. “Nej, der er ikke penge på budgettet, men lads os se på, hvad vi i stedet kan gøre for at gøre dit arbejde interessant”.

Hvad er til forhandling – og hvad er ikke?

Forudsætningen for enhver forhandling er imidlertid, at du er fleksibel og kan give dig lidt, og det skal du have mandat til som leder, understreger Malene Rix og kalder det for ‘resultatorienteret dialog’. Og denne resultatorienterede dialog kræver, at lederen sørger for at forhandle sit mandat på plads med baglandet – både opad og til siden. For når der er fælles fodslag, kan medarbejderen heller ikke gå til en anden leder og få et andet svar eller blive misundelige over, at en kollega i en anden afdeling gerne må deltage i de konferencer, som er sparet væk i hendes egen afdeling.

– Det er godt at kunne sige nej, men det er lige så vigtigt at vide, hvad som er til forhandling. Det giver den enkelte leder en støttende hånd i ryggen, men kræver, at ledelsesgruppen gennemgår en proces med tre trin, siger Malene Rix og uddyber:

– De skal blive enige om, hvad som er til forhandling, og hvad som ikke er. De skal være enige om rammer og principper for det, der kan forhandles om. Og de skal kunne forvandle hverdagens mange forhandlinger fra opslidende diskussioner om, hvem som har ret, til forhandlede løsninger med respekt for hinandens forskellige ønsker og behov.

En god forhandling sparer tid

Det er også vigtigt at huske på, pointerer hun, at alle forhandlinger har udgangspunkt i en uenighed eller et forskelligt behov. Men om resultatet af forhandlingen er godt eller skidt, er ikke nødvendigvis afhængigt af, om man får det, man beder om.

– Vi tolker resultatet gennem forhandlingen som en proces, så en forhandling er god, hvis du får noget på den rigtige måde, altså gennem en god forhandlingsproces, også selvom det ikke var det, du bad om til at begynde med. Jeg ser forhandling som et nænsomt redskab til at arbejde med forskellighed. Og forhandling kan godt sætte fri inden for stramme rammer – så længe lederen er knivskarp på mandatet, siger Malene Rix.

En ekstra bonus ved at forhandle med afsæt i et klart mandat er, at det sparer lederen tid.

– Hver gang en medarbejder kommer ind og spørger til et problem, kan du i stedet for at bruge tid på at lancere ti ideer, som alle bliver skudt ned med ”det har vi prøvet”, bare sige: “Hvad forventer du af mig? Skal jeg lytte, eller skal jeg komme med løsninger?” Det gør, at du ikke har endnu en sag liggende tilbage på dit bord, men giver medarbejderen den med ud igen. I bruger tiden sammen på at finde opskriften, og medarbejderne bliver glade, fordi de gerne vil have indflydelse på løsningen.

Fakta: Do’s and don’ts, når du forhandler

  • Det værste, man som leder kan gøre, er at sige: “Det finder I selv ud af”. Den form for selvledelse får folk til at gå ned med stress. Lederen skal være et fyrtårn med et skarpt forhandlingsmandat.
  • Lad vær med at tro, at der falder konsensus ned fra loftet, når I sidder til et møde og forhandler. Det gør der ikke. Og laver I for generelle aftaler i enighedens navn, kan de fortolkes alt for forskelligt.
  • Lad være med at stemme om tingene. En afstemning med resultatet 49/51 betyder, at næsten halvdelen går utilfredse fra bordet. Forhandling handler om løbende at forventningsafstemme. Resultatet er den gode afslutning på en lang proces.
  • En leder forhandler konstant og hele tiden, ellers kan man ikke være leder. Vær derfor opmærksom på de aftaler, som har virket og brug den viden strategisk, næste gang du sidder i en svær forhandling.
  • Sidder du fast i en forhandling, så giv dig selv et break. Tænk over måden, du forhandler på, processen du er i, og måden du taler til dine forhandlingsparter på. Den refleksion giver dig mulighed for at træde ud af det rum og fx spørge nogle andre: ”Hvad gør du, når … ? Time out og pauser i forhandlinger er noget af det vigtigste for at nå et resultat.
  • Husk, at tilfredshed med forhandlingsresultatet har meget lidt med indholdet at gøre, men alt med måden, der er forhandlet på og relationen mellem dem, som forhandler.

 Kilde: Malene Rix