Han samarbejder på tværs af fire hospitaler i regionen og tre kommuner samt med de praktiserende læger. Da de formelle strukturer ofte ikke slår til, bruger hospitalsdirektør Thomas Balle Kristensen fra Hospitalsenhed Midt dialogen og de gode samarbejdsrelationer til at binde trådene sammen på tværs og give plads til nye tværsektorielle løsninger.
Bag navnet Hospitalsenhed Midt gemmer sig fire sygehuse i henholdsvis Viborg, Silkeborg, Hammel og Skive. Og i spidsen for dem står hospitalsdirektør Thomas Balle Kristensen i team med en lægefaglig og en sygeplejefaglig direktør. Ud over at lede på tværs af de fire matrikler i hospitalsorganisationen samarbejder han og hans toplederkolleger også tæt med de praktiserende lægers organisation (PLO) i en klyngestyregruppe. Og med de tre kommuner, hvor hospitalerne har hjemsted.
Thomas Balle Kristensens tilgang til de ofte komplicerede økonomiske og strukturelle konstruktioner er forholdsvis lineær og ligetil.
– Mit bidrag er med et strategisk perspektiv at skabe relationer på tværs af sektorerne. Her er forholdsvis begrænsede strukturer for samarbejdet. Og det er sidestillede, ligeværdige organisationer, der samarbejder. Derfor må vi selv skabe samarbejdet – baseret på parallelitet og ligeværdighed – mellem de forskellige dele af det offentlige sundhedsvæsen, siger han og drager en parallel til sin egen hospitalsorganisation:
– Inden for egne mure er det anderledes, fordi samarbejdet mellem fx afdelinger er indlejret i en fælles ledelsesorganisation med reference til hospitalsledelsen og dermed et fælles hierarki.
Men alle de forbindelser skal skabes – ved fælles mål og velvilje. Det kræver, at jeg og de enkelte sundhedsdirektører i kommunerne arbejder sammen om at skabe fælles strategiske billeder og fælles målforståelse. På den måde etablerer vi en samarbejdsmodel, hvor alle bidrager med mere, end de reelt er forpligtet til.
Thomas Balle Kristensen
Relationer er uafhængige af strukturer
De økonomiske incitamentsstrukturer og den lille adgang til datadeling på tværs af region, kommuner og praktiserende læger skubber heller ikke det tværsektorielle samarbejde naturligt fremad. Her er Thomas Balle Kristensens tilgang derfor også at bygge og bruge relationer. Hans erfaring er, at det over tid får parterne til at byde ind på løsninger, selv om det ikke altid giver alle parter lige store fordele.
– Nogle investeringer er til gavn for helheden, selv om de ikke giver lige store gevinster hos alle samarbejdspartnere. Fx arbejder vi med at tilbyde hospitalsbehandling i hjemmet hos borgerne i Viborg Kommune. Det kan vi, fordi kommunen lader kommunale akutsygeplejersker og andre medarbejdere tilse en patient og fx vurdere, om der er behov for indlæggelse – i tæt samarbejde med bl.a. læger på hospitalet. Det byder kommunen ind med, fordi vi har et fælles billede af, at det er et strategisk rigtigt initiativ, fordi især borgerne – men også kommunen og hospitalet – har fordele af at undgå en indlæggelse. Også selv om kommunen skal sætte nogle ressourcer ind, som nogle gange – og andre gange ikke – kommer 1:1 igen andre steder i forløbet. Hospitalet har ansvaret, planlægger forløbet og stiller faglig ekspertise til rådighed, fortæller Thomas Balle Kristensen og fortsætter:
– Men alle de forbindelser skal skabes – ved fælles mål og velvilje. Det kræver, at jeg og de enkelte sundhedsdirektører i kommunerne arbejder sammen om at skabe fælles strategiske billeder og fælles målforståelse. På den måde etablerer vi en samarbejdsmodel, hvor alle bidrager med mere, end de reelt er forpligtet til. Vi investerer i noget tillid og bygger et samarbejde op, som ligger ud over de formelle strukturer.
Og her har Thomas Balle Kristensen en klar strategi.
– Dels er jeg meget aktiv i det direkte samarbejde. Og dels er jeg optaget af, at vi skal forstå hinandens perspektiver. Så hvis jeg undrer mig over noget eller kan se, her er behov for at skabe fælles forståelse for noget, så griber jeg telefonen og ringer til kollegerne. På den måde har vi ofte uformel kontakt.
Ledere skal kunne analysere og kommunikere
Når Thomas Balle Kristensen ser på fremtidens sundhedsvæsen og det tværgående organisatoriske samarbejde, er han slet ikke i tvivl om den udfordring, vi står over for.
– Det er jo noget historisk og ikke en naturlov, at vi i Danmark har opdelt sundhedsvæsnet i tre – almen praksis, kommuner og regioner. Og jeg mener, at det er en af vores allervigtigste strategiske opgaver at få det til at hænge endnu bedre sammen, end det allerede gør.
Her anerkender han – til en vis grad – topledelsens rolle i at få det til at lykkes.
– Strukturer har betydning. Men struktur gør det ikke alene. Og det har betydning for, om en organisation fungerer, at ledelsen evner at analysere og forstå situationen, vælge vejen frem og kommunikere med hinanden og andre om det. Det er præcis der, vi som topledere kan gøre en forskel – ved at skabe sammenhæng i organisationerne og på tværs af sektorskel.