Toplederens kompetencer afgør organisationens digitale modenhed

Toplederens kompetencer afgør organisationens digitale modenhed

Toplederens kompetencer afgør organisationens digitale modenhed

Topledelsen er den absolutte drivkraft, når danske organisationer i de kommende år skal videre med digitaliseringen. Lederne skal være mentalt foran virksomheden og forstå, hvordan de digitale teknologier skal tænkes ind i både strategi, organisation og lederskab, siger ekspert i digitale transformationsprocesser Pernille Kræmmergard.

Kunstig intelligens og strategisk brug af data.

Det er to af de helt store tendenser i den digitale og teknologiske horisont, som vil ændre både konkrete produkter, services og forretningsmæssige strategier i stor stil og derfor også vil få stor indflydelse på, hvordan både offentlige og private organisationer agerer de kommende år, forudser Pernille Kræmmergaard.

Som grundlægger og direktør i Digitaliseringsinstituttet og DI2X, og forfatter til flere bøger om digital transformation i virksomheder, har hun både stor viden om og erfaring med digitale transformationsprocesser i praksis. I dag arbejder Pernille Kræmmergaard især med at hjælpe topledere i nogle af Danmarks største organisationer med at indarbejde digital transformation i det strategiske, forretnings-, og ledelsesmæssige setup.

Toplederen er lokomotivet

Og lad ingen være i tvivl: Toplederen er den absolut vigtigste drivkraft, når det handler om at modne organisationen eller virksomheden digitalt og styrke det, Pernille Kræmmergaard kalder for de ’konceptuelle kompetencer’.

– Toplederen skal evne at se de digitale teknologier som en drivkraft for strategi og forretningsudvikling, reflektere over muligheder og risici og at forstå, hvordan teknologierne skal tænkes ind i både strategi, organisation og lederskab, forklarer hun og understreger, at den digitale omstilling skal drives fra toppen.

– Derfor skal toplederen have et digitalt mindset, som modnes, i takt med at virksomheden modnes digitalt. Eller rettere: toplederen skal mentalt være foran virksomheden og kunne tænke 5-10 år frem for at kunne drive tingene i den rigtige retning: Hvordan ser borgerne eller kunderne os? Hvad forventer de af os, og hvordan kan vi bruge de digitale teknologier til at opfylde deres krav og behov i fremtiden?

I sin seneste bog ’Digital modenhed’ (Djøfs Forlag, 2021) definerer Pernille Kræmmergaard et digitalt mindset sådan her:

’Et digitalt mindset er evnen til hele tiden at kunne se, hvordan teknologierne kan forandre den måde, som jobbet udføres på, og organisationen indrettes på, så virksomheden bliver bedst muligt i stand til at opfylde slutkundens behov på kort og langt sigt.’

Det kræver ikke, at toplederen er it-specialist, men hun må heller ikke være helt blank.

– Teknologien er snarere drivkraften og forudsætningen for en langt mere omfattende omstilling, som først og fremmest stiller krav til dit lederskab. Men du er nødt til at forstå teknologien og dens muligheder for at kunne bruge den kraft, som den er, citerer Pernille Kræmmergaard fra sin bog.

 

Digital transformation er ikke et projekt

Så: Tag den, topleder! … kunne man fristes til at sige, for hvordan gør man lige det? Med en vis portion humor kommer svaret prompte fra Pernille Kræmmergaard:

– Ved at deltage i min Masterclass og bruge vores værktøjer.

Men når grinet har lagt sig, forklarer hun, hvad det kræver af toplederen at stå i spidsen for den mindset-transformation, som det her handler om.

– Først og fremmest skal topledelsen forstå, at digital transformation ikke er et projekt. Det er en måde at tænke på, som skal gennemsyre hele organisationen. Det handler altså ikke om at udvikle en ny app, indføre et nyt system til elektronisk dokumenthåndtering eller sætte strøm til eksisterende arbejdsgange med for eksempel RPA.

Toplederen skal mentalt være foran virksomheden og kunne tænke 5-10 år frem for at kunne drive tingene i den rigtige retning

Eller, som hun også af og til oplever i sit arbejde: At en direktion gennemgår et forløb med en ekstern partner og udvikler en strategi, hvor man leverer ’rent drikkevand’ frem for pumper, ’lys og luft’ frem for ovenlysvinduer eller ’mobilitet’ i stedet for offentlig transport.

– Det er jo fint nok, men hvis resten af organisationen i øvrigt fortsætter med at gøre det samme, som den altid har gjort, bliver den transformative strategi jo ikke forankret. Så pointen er her, at du ikke skal have en digital strategi, men en forretningsmæssig strategi, du eksekverer digitalt.

Det kræver blant andet, pointerer Pernille Kræmmergaard, at topledelsen mestrer en udefra og ind-tankegang og tør invitere ekspertise og aktører ind til at kvalificere både kundebehov og -løsninger.

– Toplederen skal altså erkende sin manglende teknologiske indsigt og kunne facilitere eksplorative processer for at fremme en lærende og nysgerrig kultur, hvor det er tilladt at prøve af og fejle.

 

Lav om på strukturerne

Det bringer os tilbage til det, toplederen nødvendigvis skal kunne eller må lære. Med den brede pensel maler Pernille Kræmmergaard disse overordnede kompetencer op:

– Hun skal for det første kunne rekonfigurere. Det er vigtigt i alle virksomheder, men særligt i den offentlige sektor – at kunne ændre strukturer for at kunne udnytte mulighederne bedst muligt. Og ja, det er rigtig svært. Men hvorfor have 26 elever siddende i det samme klasselokale, hvor nogle kommer fra en akademikerfamilie med god lektieopbakning og nem indlæring, mens andre har brug for 1:1-støtte – og ville være bedre tjent med AI-hjemmetræning alene? Og hvis den digitalt visionære leder tænker ti år frem – vil hun så have 26 elever siddende i den samme klasse med en lærer ved tavlen? Næppe.

Pointen er, mener Pernille Kræmmergaard, at toplederen ikke må forlænge verden med de brædder, hun har nu. Næsen skal op fra sporet, så hun kan se den brede horisont. Hun skal hente inspiration fra andre steder, lære af de store – dem, som har forstået fremtiden. Og det er grundlæggende et spørgsmål om, at toplederen, som en anden vigtig lederkompetence, skal kunne transformere sit mindset til strategisk at kunne udnytte de digitale muligheder i organisationen bedst muligt, for eksempel kunstig intelligens i undervisningen af elever med indlæringsvanskeligheder.

– For kan du ikke det, er alt andet fløjtende ligegyldigt. Og det kræver også, at du forstår, hvor din organisation er i sin digitale udvikling eller modenhed. For ellers ved du ikke, hvem og hvordan den kan drives fremad, siger Pernille Kræmmergaard, som du 21. april kan møde til Djøf-arrangementet ‘Aktuelle tech trends og perspektiver’, hvor hun og digital vismand Jan Damsgaard tager temperaturen på digitaliseringen i danske organisationer og kigger frem mod de næste udfordringer og digitaliseringstendenser.

 

Drop one size fits all

En tredje kompetence er dataforståelse. Det bringer os kortvarigt tilbage til den tendens, Pernille Kræmmergaard nævnte i begyndelsen af artiklen: Strategisk brug af digitale data.

Topledelsen skal forstå, at digital transformation ikke er et projekt. Det er en måde at tænke på, som skal gennemsyre hele organisationen

– Forestil dig, at du i et jobcenter kan se, at der er forskel på, hvilke borgere i et bestemt boligområde, som kommer i job. Ved at bruge data kan du se, at der er to opgange, hvor borgerne i den ene stort set alle kommer i job, mens ingen i den anden opgang gør. Hvad kunne forklaringen være? Kunne der være socialøkonomiske variable mellem de to? Ja, det kunne der – for det viser dine data. Hvad gør du så? Ja, du skal så i hvert fald ikke fortsætte med at tilbyde en one size fits all-indsats for at få dem i arbejde. Du har muligheden for at ændre strategi over for de pågældende borgere med afsæt i den viden, du har fra dine digitale data.

Et andet eksempel, forsætter Pernille Kræmmergaard, kunne være en privat producent af bleer til ældre, som udnytter ny teknologi som en forretningsmulighed.

– Du tilbyder at sætte en sensor i bleen, som giver køberen mulighed for at holde øje med, hvornår den ældre skal have skiftet sin ble. Det betyder, at du kan generere viden, din kunde kan bruge til at yde en meget bedre service overfor sine slutbrugere. Og du står med en forretningsmæssig rigtig god mulighed, som giver dig en konkurrencefordel.

 

Vi accepterer ikke dårlig service

I yderste konsekvens, advarer Pernille Kræmmergaard, kan det ryste fundamentet under den skattebetalte velfærdsmodel, hvis ikke offentlige topledere udnytter mulighederne i den digitale transformation til at sikre bedre service til borgerne.

– Hvis plejehjemmet ikke får skiftet min gamle mors bleer i tide, vil jeg ikke have hende på det plejehjem. Eller i det større billede: Hvis det offentlige ikke kan levere den service, jeg har brug for, for eksempel fordi de ikke kan udnytte de digitale muligheder godt nok, vil jeg ikke være glad for at skulle betale 65 procent i skat. Og så kan sammenhængskraften og harmonien i vores velfærdssamfund være truet.

Og en fjerde, vigtig kompetence er udvide kredsen af samarbejdspartnere til fordel for slutkunden eller -brugeren.

– Det er her hele værdikæden kommer ind. Når du nu leverer ’lys og luft’ fremfor ovenlysvinduer, skal du også forstå, at mit behov som kunde også kunne være at have en luftpumpe i stuen, som tænder og slukker på tidspunkter, som er godt for mit indeklima og el-forbrug. Det kræver, at du forstår og kender mit behov og kan inddrage de relevante samarbejdspartnere og leverandører i løsningen.

 

Ved ikke, hvor rejsen fører hen

Eller, hvis vi for eksempel taler om det offentlige sundhedsvæsen, skal lægen med afsæt i data om Pernille Kræmmergaards livsstilsvaner – for eksempel baseret på hendes bon’er fra indkøb i Føtex – kunne henvise hende til præcis den diætist i lokalområdet, som har speciale i kost til mennesker med leverproblemer, hvis det helbredsmæssige behov opstår.

– For toplederen stiller det spørgsmålet: Hvordan indretter du din organisation, så den kompetencemæssigt kan manøvre bedst muligt? Og et af svarene er: Du skal som leder aflære, at du er vant til at udstikke vandtætte ordrer. Du skal agere agilt med feedback-kultur og videnslæring fra ledere, medarbejdere og eksterne samarbejdspartnere. Du skal facilitere frem for diktere. Her adskiller transformationsledelsen sig fra almindelig forandringsledelse. I forandringsledelse ved du, hvor organisationen skal hen. I transformationsledelse ved du ikke, hvor I er på vej hen. Rejsen handler om at prøve nyt af og lære undervejs.

Artiklen har været bragt på djoef.dk

 

Om Pernille Kræmmergaard

Pernille Kræmmersgaard

Pernille Kræmmergaard er grundlægger af og direktør for Digitaliseringsinstituttet og DI2X, tidligere professor ved Aalborg Universitet og gæsteprofessor ved IT-Universitetet i København. Har i mere end 25 år forsket i digital omstilling. Oprindeligt uddannet cand.merc., suppleret med en ph.d.-grad i teknologisk og organisatorisk forandring. Har udgivet flere end 100 publikationer i internationale og nationale tidsskrifter samt bøgerne ’Digital Transformation – 10 evner din organisation skal mestre og 3 som du har brug for’ (Djøf Forlag, 2019) samt ’Digital Modenhed – strategi, teknologi, organisation og lederskab i 5 generationer” (Djøf Forlag, 2021).