Når medarbejderne næres af et formål i arbejdet og får lov at udfolde det, de gør allerbedst, udvikles deres talent og potentiale. Krydrer man det med en god portion ansvar, har man næsten det stof, præsidenter er gjort af. Vi lyttede med på verdens største konference om talentudvikling i USA.
Tænk, hvad vi kunne opnå og udrette, hvis vi kunne afkode mysterierne bag andre menneskers adfærd og virkelig forstå, hvorfor de gør, som de gør, og siger, det de siger. Det er som bekendt ikke altid lige nemt – det kan de fleste HR-chefer og andre, som arbejder med talent- og medarbejderudvikling nok skrive under på. Men det er omvendt heller ikke helt umuligt, hvis man spørger hjerneforskere, præsidenter og sociologer – i USA.
Association for Talent Development (ATD) har netop afholdt sin 75 års-jubilæumskonference i Californien. Her var tidligere præsident Barack Obama inviteret som en af hovedtalerne, og hans klare budskab var, at succes ikke handler om, hvilken titel man får arbejdet sig op til, hvor rig man bliver eller hvilket hjørnekontor, man ender med at indtage. Succes er at udrette noget med det, man gør.
– Det handler om, hvad vi gerne vil opnå. Og om at være ambitiøs med det. Folk responderer, når du forventer noget af dem, og det er en kultur, du skal opbygge i din organisation. For det fantastiske ved os mennesker er, at når vi arbejder sammen i teams og er villige til at lære af vores erfaringer, så kan vi udrette store ting, også selvom vi alle har vores blinde pletter, sagde Barack Obama.
Vi er født til forandring
Udfordringen er selvfølgelig, at vi som mennesker kommunikerer, løser konflikter og har forskellige forventninger til hinanden. Derfor har vores adfærd, f.eks. som HR-chefer, betydning for, hvordan vi kan få andre til at sælge, performe, arbejde i team og udvikle sig.
– Hvis du kan ’sælge varen’, kan du får andre med ombord. Og så er det sådan set ligegyldigt, om det er derhjemme, på jobbet, med dit barn, kollegerne eller chefen, konstaterede Connie Podesta, prisbelønnet forfatter, ledelses- og salgsguru og ikke mindst stand-up-oplægsholder på ATD-konferencen. Og hun taler af erfaring.
– Jeg startede selv i min karriere i HR og kan godt huske, hvordan det var at skulle udvikle talent hos nogle, der ikke havde skyggen af det … Jeg havde mere lyst til at sætte dem af ovre hos konkurrenten og lade dem om talentudviklingen, jokede hun. Men slog også fast:
– Vi har jo brug for at udvikle talent. Som art er vi mennesker født til forandring. Det ligger i vores DNA. Så mit budskab er: Forvent mere af dine medarbejdere. Og lad være med at undskylde, at arbejdet ikke er sjovt. Det er ikke meningen. Det er jo derfor, vi får løn.
Obama: Giv de unge ansvar
Men hvordan ’sælger man så varen’ og får alle med ombord, så talent og kompetencer kan udvikles og bringes i spil til gavn for både medarbejdertrivsel, performance og bundlinje?
Spørger man Barack Obama er svaret enkelt: Giv dem ansvar. Det gjorde han med succes under begge sine præsidentkampagner, hvor tusindvis af frivillige lagde et kæmpe stykke arbejde i at få ham valgt. Og de kvitterede, fordi de vidste, at der blev forventet noget af dem, fortalte han.
– Vi gav alle mulighed for at bidrage til samtalen. Og hvis man lavede fejl, tog vi en tur bordet rundt: Hvad gik galt her? Det samme gjorde vi med succeserne.
Som præsident sørgede Barack Obama for at holde sine topchefer og rådgivere knivskarpe ved at spørge dem til råds, når en krise spidsede til. Når alle var samlet om bordet i The Situation Room, kunne han finde på at kigge op og spørge en af de tilstedeværende medarbejdere: ”Hvad synes du, at jeg skal gøre?”.
– Jeg vidste jo, at de havde lavet hele forarbejdet. Så ved at spørge dem til råds, opnåede jeg to ting: At de var engagerede i at løse sagen. Og at de altid var velforberedte og helt oppe på tæerne til møderne. For de vidste aldrig, om de ville blive spurgt i dag. Det var også en måde at skabe en feedback-kultur på, sagde Barack Obama.
En ny ligning i arbejdet
Spørger man Marcus Buckingham, grundlægger af The Strengths Revolution, leder af ADP Research Institute – People + Performance og New York Times Bestselling Author, handler talentudvikling kun om én ting: Kærlighed. Har vi kærlighed til det, vi gør og måden vi gør det på, kan vi toppræstere. Hans case-eksempel er den lille argentinske verdensstjerne i fodbold, Lionel Messi.
– Se bare, hvor glad han er, når han har gjort det, han er bedste til – scoret et mål med sit venstre ben, sagde Marcus Buckingham på ATD-konferencen og viste et af Messis perlemål, hvor han udspiller fire-fem modstandere på vejen mod målet og placerer bolden perfekt i nettet med sit venstre ben.
Historien bag Messsis succes, fortalte Marcus Buckingham, er, at trænerne i FC Barcelonas talentakademi efter to års forgæves indsats for at få Messi til at spille lige godt med både højre og venstre ben, måtte give op. I stedet lod de ham gøre det, han var bedst til: At spille med sit venstre. Det eneste de krævede var, at han forfinede sit talent for netop det.
– For det er en udbredt misforståelse at tro, at de bedste medarbejdere er dem, som er brede i deres kompetencer. Ligningen hedder: Arbejde + kærlighed = den bedste præstation. Man skal dyrke det unikke talent, folk har, så vil de elske det, de laver. Så hvorfor er det lige, at vi i talentudvikling fokuserer så meget på ’arbejde’ og så lidt ’kærlighed’, spurgte Marcus Buckingham.
Mennesker styres af formål
Set med HR-briller kan hjerneforskningen give os flere svar på, hvordan vi kan få medarbejdere til at udvikle og bruge deres talenter og kompetencer bedst muligt. Her betyder én enkelt ting alting: Formål.
Vi er, ifølge Britt Andreatta, forsker, praktiker, prisbelønnet forfatter og direktør i 7th Mind Inc., nemlig neurologisk drevet af at blive til den bedste udgave af os selv. Og i den proces spiller formål en afgørende rolle.
– I dag vil folk have mere ud af deres arbejde end bare penge – de vil have mening og formål, især Millenial-generationen. Undersøgelser viser, at 71 % placerer ’meningsfuldt arbejde’ i top 3 over, hvad de opfatter som succes i karrieren. 94 % vil gerne støtte et godt formål gennem arbejdet. Og 89 % vil gerne bidrage til samfundet. Men kun 50 % oplever at de har mulighed for det i deres arbejde, fortalte hun.
Det betyder ikke overraskende, at engagementet falder – og at man er tilbøjelig til at skifte jobs hurtigere.
– Så hvis vi vil holde på dem, må vi se på det, som skaber engagement. Og det gør formål og mening. Allerede Maslow (ham med behovspyramiden, red.) konstaterede, at finder man ikke mening i arbejdet, udfolder man ikke sit fulde potentiale. En af de mest solgte bøger, som er overalt til stort set alle sprog i verden, er Rick Warrens: ”What on earth am I here for?
Skab mening i forandringerne
Derfor opfordrede Britt Andreatta HR-chefer til at se på de mekanismer, som driver talent i virksomhederne.
– Neurologisk er vi også skabt til at forbinde os med andre mennesker. Så hvis vi både oplever formål i arbejdet og kan samarbejde med andre om det, kan vi skabe fantastiske teams. Men hjernen har samtidig negativ bias, når det gælder forandring. Så den eneste måde at få folk til at gå med forandringen, er derfor at skabe formål med den.
Den neurologiske belønning afregnes til gengæld tilsvarende kontant.
– Når vi oplever formål og mening, reagerer hjernen med at producere dopamin. Det giver os motivationen til at handle. Vi får opioider, som giver os nydelsen ved det, vi gør. Og oxytocin (populært kaldet ’kærlighedshormonet, red.) gør, at vi bonder med hinanden – også i teams, fortalte Britt Andreatta.
– Desuden ved vi, at mennesker, som oplever formål i tilværelsen, får en ekstra neural beskyttelse: Følelsen af formål reducerer risikoen for demens med 50 %, hjerteanfald med 72 %, mindsker depression og sinker aldringsprocessen. Formål er altså en buffer mod dødelighed. Så måske er tiden inde til at måle på opfyldelse af formål frem for engagement, opfordrede hun.
3 metatrends med betydning for talentudvikling:
De nye, disruptive teknologier kræver nytænkning på alle niveauerTre metatendenser får afgørende betydning for talentudvikling i fremtiden: Den 4. industrielle revolution, evnen til smidighed i forandringer og nye organisationskulturer, vurderer Tony Bingham, direktør og præsident for Association of Talent Development, verdens største organisation for talentudvikling. I 1943 stod den amerikanske benzinindustri med en alvorlig udfordring: En stor del af de arbejdsdygtige medarbejdere var sendt afsted som soldater i 2. verdenskrig. Der manglede altså kvalificeret arbejdskraft. Løsningen var at omskole dem, som var tilbage. Den opgave fik 15 chefer i branchen til at stifte Association of Talent Development (ATD), som i år kan fejre 75 års jubilæum og tæller medlemmer i 120 lande verden over. Foreningen, som er den største af sin art i verden, arbejder i dag for at fremme talentudvikling og dygtiggøre de fagprofessionelle, som arbejder med at udvikle talent på arbejdspladser. I dag er udfordringen imidlertid ikke længere omskoling, men opkvalificering, for vi står midt i den 4. industrielle revolution med bl.a. machine learning og kunstig intelligens, siger Tony Bingham, ATD-direktør og præsident, i et eksklusivt interview med Dansk HR. – Kræfterne i disruption og innovation kræver, at vi nytænker jobs og nytænker, hvordan vi kompetenceudvikler og opkvalificerer medarbejderne til de nye jobs, som kommer, så de kan leve op til kravene og behovene på fremtidens arbejdsplads. F.eks. mener nogen, at en ny opgave kan blive at ’træne’ maskiner til at tænke og agere mere som mennesker. Uden historisk fortilfælde I direkte forlængelse af behovet for disse nye kompetencer ligger evnen til smidigt at kunne forandre og omstille sig til de nye tider. – Klaus Schwab, grundlæggeren af World Economic Forum, fastslår, at hastigheden af de nuværende gennembrud er uden historisk fortilfælde. Det vil kunne mærkes i alle brancher og i alle lande. Han hævder, at ændringerne “indvarsler omdannelsen af hele produktionssystemet, ledelse og styring”, fortæller Tony Bingham og peger på det oplagte hul, som skal udfyldes – af alle de fagfolk, der arbejder med talentudvikling. – Vi har en unik position, fordi vi har blik for at identificere de manglende kompetencer, for at tilrettelægge forløb, der udfylder disse huller og for at pege på det, som er er nødvendigt, hvis virksomheden skal forblive konkurrencedygtig fremover. Som fagområde og profession skal vi være opmærksomme på den potentielle og unikke værdi, medarbejderne bringe med ind i organisationerne, og som bidrager til at skabe miljøer, der er fleksible, forandringsvillige og -mulige. Den tredje metatrend er betydningen af kulturen i organisationen. I Deloitte Global Human Capital Trends-rapporten for 2018 noterer forskerne et betydeligt skifte i, hvad organisationer bliver vurderet på i fremtiden, gør Tony Bingham opmærksom på. – Det handler ikke længere kun om økonomiske resultater. Virksomhederne vurderes i stigende grad på forholdet til deres medarbejdere, kunder og den indvirkning, de har på det omgivende samfund som helhed. Det skal altså tænkes ind, også i fremtidens medarbejderudvikling. |
Artiklen har været bragt i HRchefen 4/2018