’Om 20 år griner vi af 8-16-arbejdslivet’

’Om 20 år griner vi af 8-16-arbejdslivet’

Om 20 år griner vi af 8-16-arbejdslivet

Tiden er inde til, at ledere gør op med en 150 år gammel industriel tankegang om, hvordan vi skal indrette vores organisationer og måde at arbejde på, mener organisationsekspert Lise Dahl Arvedsen. Corona har løftet en flig for potentialet i et meget mere fleksibelt, hybridt og virtuelt arbejdsliv – så næste skridt er et langt større og mere komplekst eksperiment.

I 1930 forudså den engelske økonom John M. Keynes, at vi med tiden ville få en arbejdsuge på 15 timer. Farten på den teknologiske udvikling ville gøre os så meget mere produktive, at der ikke ville være brug for, at vi lagde mere end 15 timer om ugen på jobbet.

I dag ved vi, at den spådom ikke holdt vand. Men tanken er værd stadig at forfølge, mener ph.d., ekstern lektor på CBS og ledelseskonsulent hos Augmenti Lise Dahl Arvedsen. Det kræver dog et fundamentalt opgør med måden at organisere og tilrettelægge vores arbejde på.

– Selvom Keynes forudsigelse om den teknologiske udvikling var helt rigtig, har vores grundlæggende præmisser for samarbejde og arbejdsorganisering alligevel ikke ændret sig synderligt de sidste 150 år. Med industrialiseringen begyndte vi at tælle timer, og det blev normen at møde ind på fabrikker og kontorer i faste tidsrum. Det gør vi så stadig: Kommer klokken dit, går hjem klokken dat, og når chefen siger ’hop’, så hopper vi, fordi det har vi aftalt i en overenskomst og en kontrakt om at arbejde 37 timer om ugen. Sådan har arbejdsmarkedet fungeret i mange år, men nu er rigtig mange udbrændte og stressede. Samtidig har vi fået en masse teknologi, der kan hjælpe os, og meget i samfundet har også forandret sig.

Tiden er inde til at ryste posen

Derfor, mener Lise Dahl Arvedsen, er tiden inde til et opgør med den hierarkiske industritankegang, hvor vi tæller, logger og flekser timer.

– Her har covid-19 fungeret som disruption. Den har rykket ved vores tektoniske plader, og nu har vi muligheder for at ryste posen, organisere os meget mere fleksibelt og på den måde skabe et mere holdbart arbejdsliv. Og det handler ikke ’bare’ om, hvorvidt vi får lov at arbejde hjemme en, to eller tre dage om ugen. Det er langt mere komplekst.

Afsættet for Lise Dahl Arvedsen er dels hendes egen ph.d.-forskning i hybrid og virtuelt samarbejde, dels inspiration fra britiske Lynda Gratton, som inddeler hele livet – også arbejdslivet – i faser, vi mennesker skifter imellem i løbet af tilværelsen. De faser skal også afspejle sig naturligt i vores arbejdsliv. Det kræver altså, at vi tør organisere os på nye måder, mener Dahl Arvedsen, der i efteråret underviser djøfere på det nye kursus ‘Hybridledelse i en fleksibel organisation’.

– Jeg taler både for, at vi går i gang med at eksperimentere med organiseringen internt i virksomhederne, og at vi helt overordnet set skal blive dygtigere til at udnytte de fordele, teknologien og digitaliseringen har givet os i forhold til at arbejde mere hybridt og virtuelt. Det vil blandt andet give os mulighed for at fastholde en talentmasse, fordi arbejdet ikke behøver at kollidere med familielivet. Sørgeligt nok taler vi stadig i dag om, at vi kvinder skal ’vælge mellem karriere eller børn’, selvom vi har været på arbejdsmarkedet i adskillige årtier.

Kan skabe et mere holdbart arbejdsliv

Det fleksible, hybride og virtuelle arbejdsliv vil, tror Lise Dahl Arvedsen, blandt andet skabe mulighed for afbræk i løbet af dagen, mulighed for at møde på tidspunkter, som passer ind i vores liv og temperament, forhindre, at børnene skal være 8-10 timer i institution hver dag, fordi far og mor har brug for det, og så videre.

– Samlet set tror jeg på, at vi på den måde kan skabe et mere holdbart arbejds- og hverdagsliv, hvor færre går ned med stress. For vi ved godt, at ingen kan sidde og udføre kreativt hjernearbejde 8 timer om dagen. Den kapacitet har vi ikke som mennesker.

Men hvordan ser en fleksibel organisation ud?

– For det første er en fleksibel organisation ikke det samme som en grænseløs organisation. Og for det andet skal organiseringen stadig have udgangspunkt i de opgaver, vi skal løse. Men grænserne eller behovene for, hvordan vi organiserer os, kan sagtens være forskellige fra virksomhed til virksomhed. Karakteren af opgaverne kan betyde, at nogle vil have brug for, at der sidder nogle på kontoret fra 9-15, mens andre ikke behøver at være til stede. Her har corona jo været en gave, fordi vi har fået prøvet nye strukturer og processer af, blandt andet med hjemmearbejde, og mit budskab er, at vi ikke skal overkomplicere tingene. Vi kender vores processer og opgaver, de skal ikke genopfindes, men vi kan prøve at eksperimentere i små enheder, for eksempel tre afdelinger ad gangen, med, hvordan vi indretter os. Det behøver ikke at gælde for hele organisationen fra dag 1.

Vi behøver ikke sidde på skødet af hinanden

En grundlæggende præmis for forandringen til større fleksibilitet er at se kritisk på hierarkierne og organigrammerne, understreger Lise Dahl Arvedsen.

Covid-19 har fungeret som disruption. Den har rykket ved vores tektoniske plader, og nu har vi muligheder for at ryste posen, organisere os meget mere fleksibelt

– Som mennesker har vi brug for rammer og transparens, hvor man kan stille spørgsmål om sin løn, hvem har ansvaret for at få produceret X, og hvordan sikrer vi compliance på tværs af landegrænser. Men hvis vi insisterer på at lave kasser og organigrammer og på at tvinge mennesker ned i dem, efterfulgt af KPI’er, der forstærker grænserne mellem organisationens kasser eller ’siloer’, modarbejder vi transparensen og fleksibilitet. I mange organisationer bliver hierarkierne determinerende for vores samarbejde, siger hun og fortsætter:

– Derfor bliver et begreb som psykologisk tryghed også så vigtigt. At have psykologisk tryghed i teams, i afdelingerne, skal komme før hierarkiet. For det er garanten for, at vi tør komme med idéerne, tør fortælle om fejlene, som vi skal lære af, og for at vi kan stille vores viden til rådighed. Hvis den psykologiske tryghed er på plads, kan vi bruge hierarkier og organigrammer som vejledning til, hvor man kan henvende sig med sine idéer, spørgsmål, problemer og bekymringer. I den sammenhæng peger ingen forskning på, at vi skal sidde på lårene af hinanden. Tværtimod er der flere af Amy Edmondsons (ophavskvinde til begrebet psykologisk tryghed, red.) forskningsstudier og eksempler i hendes bøger, der peger på, at psykologisk tryghed lige så godt kan opstå hurtigt og ud fra kortvarig og konkret intervention i en sag.

One size doesn’t fit all

Ønsker man at trække i retning af en mere fleksibel struktur, kræver det, påpeger Lise Dahl Arvedsen, til gengæld både selvledelse af medarbejderne og et ledelsesrum til lederne, så de kan sætte rammer og vilkår op.

– Lige nu sidder alle og venter på rapporten, som skal fortælle os, hvor meget vi må arbejde hjemme. Det mener jeg er at tage ledelsesrummet fra lederne, som ikke har mulighed for at styre efter, hvad der er godt for deres team. Og i øvrigt er det en fatal måde at drive forandringsledelse på at sige: ’Vi kører med to hjemmearbejdsdage om ugen!’. Forandringer kræver et eksperimentalt mindset med forsøg, som kører i kortere tidsrum. Så evaluerer man, justerer og eksperimenterer videre.

Gevinsterne ved større fleksibilitet er altså til at få øje på. Men hvad med de medarbejdere i en organisation, hvis opgaver ikke giver dem samme mulighed for fleksibilitet?

– Det er også et opgør med, at alle skal have samme rammer. Fordi nogle kan arbejde hjemme, skal alle så gøre det? Eller omvendt? Nej. Vi har forskellige typer jobs og funktioner, som kræver noget forskelligt af os, og det skal organiseringen selvfølgelig afspejle. For mig er det vigtigste i den proces, at vi har dialogen om, hvordan vi bedst organiserer os. At vi måske ikke behøver at møde op fem dage om ugen fra klokken 8-16. Hvad hvis jeg fungerer bedre fra 11-18? Eller ikke har brug for at sidde og se på mine kollegaer hele dagen? Arbejdet må gerne være asynkront. Så hvis det matcher min opgave, at jeg møder ind om natten, gør jeg det. Så begynder vi at nærme os noget, jeg vil kalde fleksibilitet. Forestillingen om, at hvis chefen ikke kan se dig, så laver du nok ikke noget, døde forhåbentlig endeligt med corona. For du har selvfølgelig hyret medarbejdere, der brænder for at løse deres opgaver i virksomheden … Er det ikke tilfældet, er de så de rigtige medarbejdere? Som leder bør du se på, hvad der gør, at folk har lyst til at møde ind.

Vi er stadig sociale væsner

Hvad så med social kapital og sammenhængskraft – forsvinder det ikke med den fleksible organisation?

Lige nu sidder alle og venter på rapporten, som skal fortælle os, hvor meget vi må arbejde hjemme. Det mener jeg er at tage ledelsesrummet fra lederne

– Corona viste os tydeligt, at mange savnede den sociale dimension. Folk vil gerne møde ind og være sammen deres kollegaer, så ledere behøver ikke at frygte, tror jeg, at alle helst vil sidde hjemme hele tiden, hvis de fik tilbuddet. Men nogle kan også hente sociale stimili andre steder end fysisk på jobbet, for eksempel hvis du kan være sammen med dine venner, mens du arbejder på distancen. Så jeg mener, at det hele handler om at ryste posen og stille spørgsmålstegn ved de grundlæggende forudsætninger for måden at sætte vores arbejde op på.

Og jo, bekræfter Lise Dahl Arvedsen, læringskurven er stejl.

– Vi har nok en default-tilbøjelighed til at falde tilbage i den måde, vi altid har gjort tingene på. Ellers ville vi nok for længst være kommet ned på en 15 timers arbejdsuge. Så det her er ikke noget, der sker ’overnight’. Og der er i øvrigt også altid en bundlinje at tage hensyn til. Derfor argumenterer jeg for den eksperimenterende tilgang, hvor man prøver sig stille og roligt frem. Men jeg tror, at når mine børn, som er små nu, skal ud på arbejdsmarkedet om måske 20 år, vil de grine af, at alle i deres forældres generation alle skulle møde på samme tid hver eneste dag. Ligesom jeg tror, at det vil være dybt forældet at tænke, at den samme uddannelse kan holde hele livet. Som Lynda Gratton siger, så kommer livet i faser, og derfor skal vi indrette os, så vi fleksibelt kan omstille os undervejs.

 

3 do’s til ledere:

Sådan omstiller du til den fleksible organisation

  1. Find ud af, hvordan og efter hvilke værdier – bundlinje, trivsel, besparelser – din organisation gerne vil indrette sig. Afklar behovene hos både medarbejdere og ledere.
  2. Afklar dit eget ledelsesrum: Hvad har du at gøre godt med?
  3. Tag hånd om den psykologiske tryghed: Skab rum, hvor der trygt og åbent kan tales om tingene.

Kilde: Lise Dahl Arvedsen

Har været bragt på djoef.dk

Facebooktwitterlinkedinmail