Ja til tjek. Nej til ændring af MED

MED-udvalg: Samarbejdssystemerne møder modstand fra Ledelseskommissionen, som anbefaler et serviceeftersyn. Forsker i ledelse Kurt Klaudi Klausen er uenig i kommissionens kritik og mener, det handler om at udnytte systemernes potentiale bedre.

En region med 27.000 ansatte kan have op til 170 lokale MED-udvalg, mens en privat virksomhed med 17.000 ansatte kun har tre. Det viser en undersøgelse, COWI har lavet for Ledelseskommissionen. Kommissionen konkluderer, at de omfattende samarbejdssystemer på offentlige arbejdspladser er en klods om benet på lederne. Ressourcerne, som bruges i MED-systemet, matcher heller ikke nødvendigvis den værdi, det skaber for borgerne. Derfor bør systemerne ses efter i sømmene.

− MED-systemet bruger 2.000 årsværk. Hvis der kommer noget ud af det for borgerne, skal vi blive ved. Men hvis ikke, opfordrer vi til at gentænke det. Det har vi ikke et helt klart billede af, og derfor anbefaler vi et serviceeftersyn, sagde Allan Søgaard, formand for Ledelseskommissionen, da han præsenterede deres anbefalinger i juni.

Hver tredje føler sig ikke involveret

Kommissionen peger samtidig på, at den inddragelse og medbestemmelse, MED-strukturen skal sikre medarbejderne, ikke altid finder sted. I et notat til Ledelseskommissionen peger Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø på, at en tredjedel af medarbejderne i den offentlige sektor sjældent eller aldrig oplever, at deres nærmeste leder involverer dem i tilrettelæggelsen af deres arbejde.

Den samme konklusion når en undersøgelse fra FTF, FOA og OAO frem til. Her efterlyser 70 procent af landets 106 næstformænd i
hoved-MED-udvalgene, at deres formænd, typisk kommunal- og regionsdirektører, inddrager medarbejderrepræsentanterne tidligt i deres strategiske drøftelser. Og ønsket om en større åbenhed over for, at medarbejdernes synspunkter og forslag kan kvalificere beslutninger i MED-arbejdet, står også højt på listen.

Potentialet udnyttes ikke

På Syddansk Universitet sidder mangeårig ledelsesforsker Kurt Klaudi Klausen og ryster lidt på hovedet. For han er ikke enig med Ledelseskommissionen i deres kritik af MED-systemet og behovet for et serviceeftersyn.

− Jo, generelt set er det da altid en god idé at tjekke, om systemer fungerer, men jeg er ikke enig i kommissionens vurdering af, hvordan MED-systemet fungerer. Deres fokus er for ensidigt ledelsesmæssigt. Som det er nu, mener jeg, at MED-systemet tilføjer værdi til borgerne igennem mellemleddene − de ledere og medarbejdere, som i deres arbejde skal sikre velfærden. På den måde bygger MED-systemet bro både mellem ledelse og medarbejdere og mellem system og borger, siger han.

Kritikken bør i stedet rettes mod et uudnyttet potentiale i MED-systemet. Med medarbejdernes medvirken kan MED kvalificere ledelsesmæssige processer og udbrede forståelsen for og kendskabet til, hvad ledere og politikere ønsker. Og det potentiale udnyttes ikke til fulde, mener Kurt Klaudi Klausen.

− Nogle steder har lederne ikke viljen og evnen til at bruge medarbejdernes viden og input, f.eks. ved at invitere dem ind på de rigtige tidspunkter i beslutningsprocesserne. Det, mener jeg, er mangel på format. Det bygger på nogle antikverede forståelser om, hvem der skal beslutte, og hvem der har magten på arbejdspladsen. Og det modarbejder moderne forestillinger om demokrati og distribueret ledelse.

Det koster på bundlinjen

At negligere det potentiale koster også på den organisationsmæssige bundlinje, mener Kurt Klaudi Klausen.

− Ved at inddrage medarbejderne tidligt og ordentligt kan lederne træffe mere informerede og klogere beslutninger − og få skabt forståelse for dem. For hvis man har følt sig inddraget og har sat sit fingeraftryk på beslutningen, indgår man også en psykologisk kontrakt om implementering. Det er en måde at fordele ansvaret på.

− Og modsat: Hvis beslutningerne træffes totalt isoleret i toppen af en organisation, er det kun dem, som har truffet dem, der føler et ansvar for, at de bliver ført ud i livet, påpeger Kurt Klaudi Klausen.

Medarbejderne skal, mener han, på deres side gøre sig ‘lækre’ ved at spille en proaktiv, dagsordensættende og problemløsende rolle.

− Det kan selvfølgelig være svært, hvis man reelt ikke føler sig taget alvorligt, lyttet til eller inddraget. Men der er ikke andet for end at blive ved med at forsøge. Og lederne skal huske på, at ledelse ikke er et nulsumsspil, men et plussumsspil. Der er mere ledelse til stede, når medarbejderne indgår i den.

Brug MED systemet, som det er tænkt

Hvis alle bruger MED-systemet til at gå i dialog og samarbejde, løse uenigheder og inddrage medarbejderne, fungerer det fint, erfarer en fællestillidsrepræsentant. Men det gør alle ikke, er også erfaringen. Vi har spurgt tillidsrepræsentanter og forbundsformænd, om de er enige i behovet for et serviceeftersyn af MED-systemet, som Ledelseskommissionen foreslår.

Ghita Parry,
formand for Kost & Ernæringsforbundet:

− Det vil være en god idé med et serviceeftersyn. Det siger jeg, fordi jeg er overbevist om, at vi mennesker træffer bedre beslutninger ved at drøfte udfordringer, problemer og muligheder med hinanden − medarbejdere og ledere sammen. Hvis vi kun taler med os selv og kollegaerne på vores egen side af bordet, går vi glip af vigtig viden og muligheden for at afprøve gode ideer, før beslutningerne tages. Vi bliver klogere af at lytte til hinanden.

− Jeg hører f.eks., at vores tillidsrepræsentanter på daginstitutionsområdet savner at blive inddraget i MED-systemet i stedet for at stå uden for døren og lytte til pædagogernes samarbejdsdialog. Så hvis MED-systemets aktører ikke i tilstrækkelig grad inddrager hinandens viden, kompetencer og holdninger, må aktørerne og systemet igennem et serviceeftersyn for at få gang i den konstruktive dialog. For dybest set vil vi alle gerne arbejde på den gode arbejdsplads.

Bente Sorgenfrey, 
formand for FTF:

− Alle vores undersøgelser viser, at der er plads til en forbedring af MED-samarbejdet − og at der er potentiale i at få det til at virke bedre. Vi kan også se, at samarbejdet fungerer langt bedre i nogle kommuner end andre. Derfor er det en god idé, at de lokale parter laver et serviceeftersyn af deres samarbejde og dermed en plan for, hvor og hvordan de kan eller vil ændre samarbejdet til det bedre, foreslår Bente Sorgenfrey.

− Et serviceeftersyn kan jo blandt andet handle om at kigge indad og drøfte, hvordan man oplever samarbejdet, og hvordan man evt. kan forbedre det, som ikke fungerer tilfredsstillende. Og man kan kigge andre kommuner og institutioner over skulderen for at se, hvordan de går til opgaven. Der er flere gode eksempler som Sværmene i Silkeborg, de tidseffektive møder i Gentofte eller måden, man har organiseret MED-samarbejdet på i Odder Kommune.

Birgitte Frank,
med i lokal-MED, sektor-MED og hoved-MED

Birgitte Frank er fællestillidsrepræsentant for 170 kostfaglige medarbejdere i Randers Kommune. Hun er medlem af lokal-MED i Madservice Kronjylland, sektor-MED på kommunens omsorgsområde og suppleant i hoved-MED.

– Hvis alle ville bruge MED-systemet, som det er tænkt – til dialog, medindflydelse og samarbejde, ville der ikke være brug for et serviceeftersyn, mener jeg. Men desværre sker det ikke altid. Derfor er det svært at skabe det bedste serviceniveau for borgerne, som jo er vores udgangspunkt i en politisk styret organisation.

– Vi oplever i hoved-MED, at tingene ofte er besluttet på forhånd, eller at tiden er så knap, at vi ikke kan nå tilbage og spørge vores bagland: ”Hvad mener I om det her?” Især budgetforhandlingerne er meget lukkede. Det gør processerne knudrede og betyder, at der nogle gange bliver truffet ikke-kvalificerede beslutninger. Det er min oplevelse, at lederne synes, det er besværligt, at medarbejderne skal høres, siger Birgitte Frank.

– Jo længere ned i MED-niveauerne, man kommer, desto bedre fungerer det. Det er min erfaring. Arbejdet i lokal-MED er mere konkret, og der er hurtigere input og respons til og fra medarbejderne.

Cæcilia Juel Jensen,
arbejdsmiljørepræsentant i lokal-MED

Cæcilia Juel Jensen repræsenterer fem kostfaglige, to administrative og seks servicemedarbejdere på Ørestad Plejecenter i Københavns Kommune.

– Hos os fungerer samarbejdet i vores arbejdsplads-MED rigtig godt. Jeg oplever ikke, at vi har en A- og B-side, men en fælles holdning til tingene. Vi har gode ledere og en centerchef, som kan finde ud af at træde tilbage og vurdere, om det er et leder- eller medarbejdersyn, der er behov for i en given sag. Og jeg oplever heller ikke, at nogen går bag om ryggen på andre eller holder nogen uden for indflydelse, siger hun.

– Så nej, jeg mener ikke, at der er behov for et serviceeftersyn af MED-systemet. Hos os er der ikke noget at sætte fingeren på. Vi har haft nogle fælles temadage om blandt andet demens, som dels har gjort os fagligt klogere, dels har gjort noget for MED-gruppen som et team – at vi mødes for at få inspiration og ikke altid kun for at drøfte ting i organisationen. Det er super fedt.

Ulla Abildgaard,
med i lokal-MED og hoved-MED

Ulla Abildgaard er tillidsrepræsentant for 55 kostfaglige kolleger på Aalborg Universitetshospital.

– Hos os fungerer samarbejdet i lokal-MED godt. Både ledere og medarbejdere øver sig hele tiden i at inddrage og informere hinanden bedst muligt om beslutninger i organisationen, siger hun. Vi har altid borgerens bedste for øje i de beslutninger, vi tager. For mig er det vigtigt, at personalet er med til at kvalificere dem, så de er til at arbejde med i praksis for dem, som er tættest på patienterne.

– Nogle gange får vi politiske meldinger, der skal handles på meget hurtigt, og det kan være svært, for ikke at sige umuligt at få det sendt til behandling i alle kroge og hjørner. Det er ikke rart at skulle forklare sine kolleger, at nu er der besluttet sådan og sådan, uden at de har været inddraget eller hørt. Så hvis der er behov for et serviceeftersyn, er det nok mest af politikerne, som jeg mener skal have en større forståelse for, at medlemmerne af MED-systemet skal have tid nok til at agere og kvalificere deres beslutninger.

Artiklen har været bragt i  Kost, Ernæring & Sundhed 10/2018