Det er et ret relevant spørgsmål at stille centerlederen på JAC i Gentofte, Ann-Christina Matzen Andreasen. For hun har indført den 90 % ledelsesløse metode i sin organisation og lagt stort set al beslutningskompetence – også om pengene – ud til medarbejderne.
Superlativerne står i kø hos chefen, når hun fortæller om, hvordan ledere og medarbejdere arbejder sammen om at rykke de tektoniske plader på handicap- og psykiatriområdet og give borgere med fysisk og psykisk funktionsnedsættelse mulighed for livslang læring. Og det sker – åbenbart – bedst uden den store ledelsesmæssige indblanding.
– Jeg tror rigtig meget på den energi, synergi og innovationskraft, som mange mennesker kan skabe sammen, og som målbart giver resultater for borgerne. Den er langt større, end hvis seks ledere sidder sammen i et lokale og skal finde på, siger centerleder på Job-, Aktivitets- og Kompetencecentret (JAC) i Gentofte Kommune, Ann-Christina Matzen Andreasen. Og hun er slet ikke i tvivl om, at hun har vendt næsen den rigtige vej.
– Vi startede for syv-otte år siden med at tænke i de baner, og dengang rystede folk på hovedet. Det gør de ikke i dag. Nu har vi folk som Gary Hamel (forfatter til en bog om humanokrati, red.), der siger det samme, og hollandske Buurtzorg, som også har vist vejen. Så jeg er helt sikker på, at vi står i et ægte paradigmeskifte. Det, at vi som ledere skal bestemme, og andre skal gøre, hvad vi siger – det bliver udfaset. Og derfor har det aldrig været så spændende at være offentlig leder som i dag.
Alle er underlagt samme ramme
Inden vi får svar på, hvad Ann-Christina Matzen Andreasen og hendes lederkollegium så får tiden til at gå med på kontoret, skal vi først have styr på den 90 % ledelsesløse metode.
– Det betyder, at i 90 % af tilfældene prioriterer og beslutter medarbejderne. De forhandler deres egen løn, når vi har tilbageløbsmidler, de ansætter selv deres kolleger, de styrer hele driftsøkonomien, og de laver strategier. De har suverænt kompetencerne til at beslutte, om de vil bruge pengene på elastikker, ture ud af huset eller noget helt tredje. Det interessante er ikke, hvad vi som ledelse mener, pengene skal bruges til, men hvad der giver værdi for borgerne. Og vi har fuld tillid til, at beslutningerne er truffet på en solid, fagprofessionel baggrund, siger Ann-Christina Matzen Andreasen og tilføjer:
– Vi kalder det også for en frisættende strategi, hvor alle ledere og medarbejdere er underlagt den samme ramme – uden at det er et fravalg af styring. Vi er bare ikke længere båret af et traditionelt hierarki, og det interessante er ikke selve metoden, men at vi skaber målbare resultater for borgerne. Det er en show it, don’t tell it-strategi. Vi har ikke musemåtter, hvorpå der står: “JAC er 90 % ledelsesløs”. Vi handler os frem. Og vi har aldrig spurgt nogen om lov til at gøre det.
De målbare resultater, centerchefen refererer til, er bl.a. tilsynsrapporter med topvurderinger de seneste fem år, nye læringsforløb og kurser til borgerne, fald i magtanvendelser på 64 %, en tredjedel færre sygemeldte siden 2013, under 1 % stress-sygemeldte og under 2 % af medarbejdere, som søger væk fra JAC.
Så hvad er din opgave som leder?
– En stor del af mit og ledergruppens arbejde er at facilitere processer for medarbejdernes beslutninger – både i strategi og økonomi. Som ledelse har vi også faciliteret processen, der har ført os herhen, hvor vi er i dag.
At “facilitere beslutningsprocesser” betyder ifølge Ann-Christina Matzen Adreasen at undgå “hvad synes I selv”-ledelse og skyggehierarki, hvor beslutningerne træffes af særlige medarbejdere.
– Vores opgave som ledelse er at sikre processer, hvor alle i grupperne sammen træffer beslutninger på et oplyst grundlag i en demokratisk proces. Fx da medarbejderne lavede et nyt organisationsdiagram. Eneste regel var, at medarbejderne ikke måtte fyre ledelsen. Lederne lavede et kickoff for alle medarbejdere, som nedsatte en arbejdsgruppe, der sammen lavede et bud på et nyt organisationsdiagram, som efterfølgende blev sendt til afstemning i en spørgeskemaundersøgelse. Processen var drevet af ledelsen, men besluttet af medarbejderne.
Nedbryder systematisk hierarkiet
“Styringsmodellen” i JAC er ifølge centerlederen systematisk at nedbryde hierarkiet og sikre, at alle hele tiden arbejder efter det, JAC er sat i verden for.
– Vi er alle enige om den overordnede vision, og som ramme er den knivskarp, fordi medarbejderne selv har været med til at formulere og putte indhold i den: Hvordan giver det her mening for os, hvordan skaber vi mening for borgerne, hvordan vil vi dokumentere det?
Det at have øjet på bolden hele tiden, pointerer centerchefen, frisætter et enormt potentiale.
– Alt i vores mindset handler om at samle potentialet i innovationen og passionen op, fordi det er her, værdien ligger og skabes. Og jeg mærker, at vi alle sammen har JAC-blod i årene, men det er også benhårdt arbejde hele tiden at værne om den kultur. Det er da alt andet lige nemmere at sidde seks i en ledergruppe og træffe beslutninger og så få nogle til at eksekvere dem end at få 100 mennesker til at arbejde sammen om hver eneste beslutning.
Artiklen har været bragt i Offentlig Ledelse 3/2021