Forstå dine medarbejdere: Tænk over dine første syv ord

Forstå dine medarbejdere: Tænk over dine første syv ord

Forstå dine medarbejdere: Tænk over dine første syv ord

På arbejdspladser ansætter vi ikke medarbejdere, men mennesker. De kan være svære at forstå og få til at gøre det, man som leder gerne vil have. Men kender man lidt til menneskelig adfærd og medfødte instinkter, kan opgaven blive lettere, påstår Andrew O’Keeffe, ekspert i relationer på arbejdspladser.

Livet som leder ville være meget lettere, hvis det ikke var for alle de andre på arbejdspladsen. Den oplevelse vil mange nok med et lille smil kunne nikke genkendende til. For det sværeste i lederjobbet er ofte at have med mennesker at gøre. Men det kan viden om den menneskelige natur råde bod på.

 

Det mener Andrew O’Keeffe, stifter af virksomheden Handwired Humans og forfatter til bogen Handwired Humans. Succesful Leadership Using Human Instincs. Han var blandt oplægsholderne på verdens største konference om ledelse, læring og talentudvikling, ATD i USA tidligere på året og har selv årelang erfaring som HR-chef i flere store organisationer, bl.a. IBM.

– Som mennesker fødes vi med en ’adfærdspakke’, som gør os i stand til at udvikle os til lærende, voksne mennesker. En del af vores adfærd formes af den kultur, vi vokser op i, og andet er medfødte instinkter. Men det hele kan overføres til ledelse, sagde Andrew O’Keeffe.

 

Selv er han vokset op i Australiens outback i en lille flække af en mineby – den nærmeste, større by var en dagskørsel væk. Faren var fagforeningsmand, men forholdet til ledelsen i minen var ganske harmonisk.

– Og som barn hørte jeg mange gode historier fra min far, som gjorde, at jeg valgte at forfølge det med relationer på arbejdspladsen i mine studier, fortalte Andrew O’Keeffe.

 

Surprise: Vi ansætter mennesker

Fælles for de organisationer, han har studeret og arbejdet i og med, er fem gennemgående frustrationer.

– Siloer og intern konkurrence. Det er svært at gennemføre forandringer. Historierne på vandrørene (sladder, red.) er magtfulde. Præstations- og belønningssystemer dominerer. Og det er en udfordring at give feedback og lede medarbejdere, som ikke præsterer godt nok. Men hvorfor går disse ting igen i alle organisationer, store som små, spørger Andrew O’Keeffe og svarer selv:

– Fordi vi ansætter mennesker! Så – hvordan løser vi det?

 

Svaret er i sig selv enkelt, men ikke let at omsætte til ledelsespraksis, erkender han.

– Den ene, helt fremtrædende egenskab – kernen i vores eksisens og overlevelse – som gør, at vi er blevet så succesrig som art, er: Vores hjerner. Og så det faktum, at vi lever i grupper – at vi deler mad, husly osv. Det har sikret vores overlevelse, og det kan omsættes i ledelse.

 

For, pointerede Andrew O’Keeffe, vi skal huske på, at set i et evolutionært perspektiv er det ikke mange år siden, at vi har forladt savannen og livet som samlere og jægere og i stedet har samlet os i grupper på industrielle arbejdspladser.

– Vi kommer fra små familieenheder, og oprindelidt designede vi dem til at arbejde sammen som grupper. Derfor vil I også se, at folk ofte står og drikker kaffe sammen på arbejdspladsen i grupper på to-fire personer. Det er interessant – og meget vigtigt.

 

Vi fødes med ni kerneinstinkter

Så er vi tilbage ved de medfødte kerneinstinkter. Og som slår igennem i vores adfærd, både som individer og grupper, også på arbejdspladsen. Ifølge Andrew O’Keefee, er de:

 

  1. Social tilknytning. Vi har alle et behov for at høre til. Og vi kan håndtere to størrelser på grupper og stadig føle, at vi hører til: Familier med op til 7 personer. Og klaner med op til 150.

 

  1. Hierarki og status. Det giver os ro og orden.

 

  1. Følelser før fornuft. Sådan er vores urhjerne indrettet.

 

  1. Første indtryk er afgørende. Vi dømmer andre hurtigt, både positivt og negativt.

 

  1. Aversion mod at tabe. Vi hader det.

 

  1. Vi sladrer – og det knytter os sammen. Men det fortolkes ofte negativt.

 

  1. Vi har empati og evnen til at aflæse andre på deres ansigtsudtryk. Som art har mennesket det fladeste og mest åbne ansigt ud af 300 primat-arter, som gør det let at aflæse.

 

  1. Selvtillid før realisme. Vi har et oppustet ego, som gør, at vi fx kan være overoptimistiske som forretningsfolk.

 

  1. Konkurrence og udstilling. Vi gerne tage os godt ud overfor andre.

 

Ikke mere end syv i teamet

Hvad kan en mellemleder eller HR-chef så bruge den viden til? Bl.a. til at skabe ’familier’ på arbejdspladsen så at sige. For det allervigtigste menneskelige instinkt – det, som alle ledere bør tage alvorligt, er ønsket om at høre til.

– Vi kommer alle fra en familie, og det er sådan, vi møder ind på arbejde. Vi vil gerne høre til. Og vi bliver aldrig færdige med at høre sammen eller passe på hinanden – modsat fx fuglene, hvis unger må klare sig selv, så snart de er flyvefærdige. Og det behov for at høre til er lederens opgave at håndtere, sagde Andrew O’Keeffe.

 

Her skal lederen huske på, at vi som art trives bedst i grupper på op til syv personer. Og i klanen – fx afdelingen – op til 150.

– Det er det niveau af kompleksitet, vores hjerner kan kapere at forholde sig til. I de størrelsesordener kender alle hinanden, der er forbindelser og relationer. Sidder vi rundt om et bord med i alt syv personer, kan vi se og høre alle. Og når vi opretter afdelinger, skal de ikke være på mere end 150 hoveder. De bliver for komplicerede at holde sammen på og bryder sammen, hvis de er større.

 

Indtryk er aldrig neutrale

Et andet, afgørende instinkt er ’følelser før fornuft’. Også kendt som ’flygt eller kæmp’-syndromet.

– Vores adfærd her er tæt forbundet med de følelser, vi knytter til oplevelser og minder. Og de er aldrig bare neutrale, sagde Andrew O’Keefee og gav et eksempel:

– Når telefonen er sat på lydløs, ligger på kaffebordet og chefen pludselig ringer … hvad er så din umiddelbare følelsesmæssige reaktion: ”Åh, det er min skønne chef Jim, som ringer”? Eller tænker du: ”Åh nej, hvad vil han nu?” Det ved klogere ledere: Følelser kan ikke fornægtes. Det handler om at være godt klædt på til at tackle de udfordrende samtaler.

 

De følelser, vi knytter til oplevelser og minder, hænger også sammen med vores instinktive evne til at aflæse andre menneskers tanker og følelser via ansigtet, forklarede Andrew O’Keeffe og viste et billede af to kvinder på en café. Den ene er ved at række den anden en kop kaffe, og de smiler til hinanden.

– Det billede aflæser vi meget hurtigt som positivt. Det er vores første indtryk, og det afgør, hvordan vi opfatter situationen. For stimuli behandles og tolkes af hjernen som enten godt eller skidt i løbet af to sekunder.

 

Og det er en vigtige pointe, når ledere skal kommunikere, understregede Andrew O’Keeffe. For det er sådan cirka den tid, lederen har til at overbringe budskabet, inden det fortolkes af modtageren.

– Derfor er de første syv ord, du siger, afgørende for, hvordan det, du siger, bliver modtaget. Er du opmærksom på det, kan du undgå megen miskommunikation og dermed øge det konstruktive i samarbejdet.

 

Vi hader alle at tabe

Vores medfødte modvilje mod at tabe er også en faktor, ledere kan bruge til at motivere – eller det modsatte. For det at være bagud på point er en stærk, motiverende faktor til at vinde. Det ser man ofte i sportsverdenen.

– Det hold, som er bagud ved halvlegen, går ofte ud og vinder. Fordi aversionen mod at tabe er så instinktivt stor hos os mennesker. Ofte er det nemmere at indhente at være bagud end at holde fast i at være foran. Forskning viser fx, at bronzevindere ved OL er gladere, end dem, som får sølvmedalje. Fordi de har jo tabt guldet. ”Jeg kom ikke her for at blive nr. 2”, sagde Andrew O’Keeffe.

 

Oversat til arbejdspladsen betyder det fx, at en medarbejder kan være helt tilfreds med sin løn …

– … Lige indtil der bliver ansat en ny kollega i en tilsvarende funktion – til en højere løn. Så skifter oplevelsen af den gode løn fuldstændig. Så vær opmærksom på det.

 

Nej, vi hader ikke forandringer

Når det handler om læring og forandringer, er det en udbredt misforståelse, at vi er født med en modvilje mod forandringer.

– Så længe forandringerne bare ikke er forbundet med tab. Men hvis ledere tror, at folk er imod forandringer, har de tabt kampen på forhånd. Det afgørende er at præsentere forandringerne på en ufarlig måde. For når hjernen hører en besked som: ”Hold lige op med at lave noget et øjeblik, jeg har vigtige nyheder”, så vil den umiddelbart tænke, at det her er forbundet med fare og tab.

 

Derfor, pointerede Andrew O’Keeffe, skal lederen undgå denne paniske automatreaktion ved at påvirke det afgørende øjeblik, hvor budskabet overbringes.

– Det betyder fx, at han ikke skal indkalde til møde fredag kl. 16 i en e-mail. Så kan han være sikker på, at folk møder op med modstand og modvilje.

 

Sladder knytter os sammen

Sladder, som også er et af vores medfødte kerneinstinkter, har ofte en negativ klang, men faktiske er det overvældende positivt.

– Sladder og småsludren i krogenen handler om bonding – at knytte sig til hinanden og opleve at høre sammen. Hvis dit team går ud og drikker kaffe sammen, hvor stor en del af deres samtale går så med at småsludre om alt muligt? I hvert fald 60-70 %. Og det ville man jo som leder aldrig opfatte som negativt – tværtimod, sagde Andrew O’Keeffe og citerede den internationalt anerkendte chimpanseforsker Jane Godall:

”To chimpanser kan ikke bonde, hvis de ikke bruger tid på at groome (pille hinanden i pelsen, red.)”. Det siger jeg til alle ledere: I skal ikke fostre teknisk snak, men småsludren, som skaber bonding i teamet.

Læs mere om Andrew O’Keefee på https://hardwiredhumans.com/

Artiklen har været bragt i Dansk HR’s magasin Ledelse i Udvikling 5/2018

Facebooktwitterlinkedinmail