Corona – en ny makker i ledelse

Corona – en ny makker i ledelse

Corona – en ny makker i ledelse

Især blikket for medarbejdernes trivsel løber som en rød tråd igennem mere end et års coronaledelse med lockdown og velfærdsdrift under pres, viser en rundspørge til otte ledere og chefer.

Oplever du, at trivslen og effektiviteten hos dine medarbejdere er steget under coronakrisen med hjemmearbejdsplads og distanceledelse? 

Annette Lyngs Jensen, ledende lægesekretær, Kvindesygdomme og Fødsler på Kolding Sygehus:

– Jeg har oplevet, at mine medarbejdere har været effektive, forandringsparate, bekymrede og trætte. Og jeg har mærket, at det har været meget nødvendigt at være her som leder for at kunne støtte dem og understøtte det daglige arbejde. Vores afdeling har kun været lukket på den gynækologiske del, den obstetriske del har kørt uændret. Derfor var der brug for at have sekretærerne på arbejde med de nye opgaver, vi fik, bl.a. med at screene patienter, inden de kom til kontrol, opdatering af breve og kommunikere med vrede og frustrerede patienter, der ikke længere måtte have deres partner med til graviditetsundersøgelser – ud over en kæmpe opgave i aflysninger, flytning af patienter og genindkaldelse efter åbningen.

– Jeg har sendt medarbejdere på hjemmearbejde, hvor det var muligt, også for at kunne overholde afstandskravene, og min ledelse har været meget handlingsorienteret. I begyndelsen var der nye retningslinjer fra dag til dag, vi skulle forholde os til og omstille arbejdet efter. Men også rumme bekymrede medarbejdere, kommunikere til både de hjemsendte og dem, som mødte ind. Og være lydhør, fordi jeg på en anden måde end normalt har skullet fornemme og rumme, hvordan alle har haft det. Der har både været nogle med små børn hjemme, som skulle tilgodeses, og risikogrupper, som skulle skærmes ved fx ikke at sidde i receptionen.

– Jeg vil sige, at kerneopgaverne og driften har kørt fint. Af og til har her været lidt affolket, hvis mange har haft symptomer på corona og har skullet holde sig hjemme, indtil de var testet. Men jeg oplever, at effektiviteten og trivslen har været den samme som normalt. Alle har virkelig kæmpet for at være med. Og alle har gjort det rigtig godt. Efter nytår har jeg kunnet mærke og også hørt nogle sige, at nu er de trætte. Ikke af deres arbejde, men af corona. Så vi skal stadig passe godt på hinanden.

 

Dorthe Vestergaard, ledende lægesekretær, Børne- & Ungeafdelingen på RH Nordsjællands Hospital i Hillerød:

– Vi oplevede fra starten en hovedkulds forandring af vores hverdag. Dengang vidste ingen, hvor syge børn kunne blive af corona, så vi skulle gøre klar til at tage imod alle børn og unge, som blev syge, og derfor tilsidesætte vores almindelige opgaver. Da børn under 15 år ikke har e-Boks, betød det, at vi skulle ringe samtlige patienter op – vi har ca. 100 ambulante besøg om dagen – for at aflyse deres tid. Og dem, vi fik i røret, var jo forståeligt nok meget bekymrede. ”Mit barn har astma, hvad betyder det …?”. Vi fik tusinde spørgsmål, vi ikke kunne svare på, fordi vi ikke havde fået retningslinjer at støtte os til endnu. Så jeg tror nok, at vi følte os mere udfordrede end så mange andre. Samtidig var det sådan, at børn kun måtte podes af børnepersonale, så vi skulle også sætte et helt nyt bookingsystem til podning af børn op.

– Så jeg vil sige, at de første måneder var vi alle virkelig på overarbejde. Til 2. lockdown havde vi lært, at nogle patienter kunne klares virtuelt eller pr. telefon. Det krævede andre rutiner og nyt it-udstyr, som vi og lægerne skulle lære at kende, men patienterne har været glade for det.

– Jeg oplever, at vi generelt har haft sindssygt travlt hele året, og det tærer på kræfterne, når det står på så længe. Nogle mærker det i kroppen – museskader, spændinger osv. Det kræver 21 klik i Sundhedsplatformen at aflyse en patient … Selv har jeg ikke haft mulighed for at arbejde hjemme siden den 1. februar 2020. Normalt har jeg to hjemmearbejdsdage om måneden. Udfordringen og opgaverne har krævet, at vi som ledere har været i afdelingen for at kunne støtte personalet.

– Produktiviteten hos mine medarbejdere – og mig selv – har været vanvittig høj. En enkelt medarbejder gik ned med flaget efter de første to måneders pres. Men generelt smiler de og er glade. Og håber ikke, at vi lander i noget lignende igen. Alle glæder sig til, at det snart går over, og har brug for en gulerod. Selv oplever jeg, at der er opgaver, jeg har svært ved at nå eller må nedprioritere, fordi der er så meget her-og-nu. Især personaleledelse bliver desværre nedprioriteret. Heldigvis har vi en god ledergruppe, hvor vi kan sparre og er gode til at give hinanden konstruktiv og positiv feedback – det er der brug for i denne tid.

 

John Burchardt, økonomichef i Centralforvaltningen, Kolding Kommune:

– Hos os arbejder alle, der kan, hjemme. 90 % af alle møder foregår virtuelt. Jeg er undtagelsen fra det hele. Jeg har været på mit kontor stort set konstant, fordi jeg har den koordinerende rolle, og fordi Borgerservice stadig er åben for borgerne. Så jeg har både ageret altmuligmand, været bagstopper i Borgerservice og holdt sammen på trådene. Jeg leder gennem mine afdelingsledere, og vi har talt meget om, hvordan vi ud over at køre butikken også motiverer medarbejderne. Nogle trives og er effektive, andre er ensomme. Generelt har mange haft svært ved at gå fra en ’firkantet kasse’ med en arbejdstid fra 8-16 til at skulle være hjemme, passe og undervise børn og så måske arbejde om aftenen.

– Jeg kan ikke tale med samtlige 80 medarbejdere i staben og være lydhør over for individuelle behov, men jeg har lagt stor vægt på ikke at være firkantet som leder. Jeg har faciliteret, at man kunne få en god dialog med en ven, at dem, som ikke har kunnet holde ud at være hjemme, har fået lov at møde ind. At det var okay at gå en tur midt på dagen, bryde rytmerne, og jeg har sendt faste infomails ud til alle. Så coronakrisen har bestemt været udfordrende, men jeg synes også, at vi finder løsningerne.

– Jeg oplever ikke, at medarbejdernes effektivitet har ændret sig meget. Det daglige arbejde, deadlines osv. er overholdt og løst. Jeg mærker også en stolthed over at ville udføre sit arbejde, fx at holde Borgerservice åben igennem to lockdown. Så alle er gået meget op i at få tingene til at lykkes. De er gode til at planlægge og organisere, og driften kører fint. Men vi er udfordret som organisation i at udvikle os, løse nye opgaver og optimere løsningerne – det er svært virtuelt og på afstand.

– Trivslen derimod har været dårligere end normalt. Alle mangler den sociale kontakt. Men de ved også hvorfor – det er coronaens skyld. Derfor har jeg opfordret til ikke at bruge så meget krudt på vilkår, vi ikke kan påvirke, selv om det er svært at lade være. Men i stedet give frihed til fx ikke at arbejde 100 % hele tiden, når du sidder bag en skærm – som du jo heller ikke ville gøre på arbejdspladsen. Min egen trivsel og effektivitet har været fin. Jeg har jo fastholdt en normal rutine med at stå op og gå på arbejde. Men periodens længde begynder at kunne mærkes – også hos mig.

 

Gitte Ebbesen, leder af Personaleafdelingen i Ringkøbing-Skjern Kommune:

– Vi har alle været hjemsendte, først i foråret, igen i efteråret og er det stadigvæk. Vi har ekstraordinære coronarelaterede opgaver, som betyder, at vores personalekonsulenter har fået andre opgaver ud over den normale drift, fx vejledning og formidling ud i organisationen om restriktioner og fraværsregistrering.

– Jeg oplever, at mine medarbejdere har arbejdet effektivt under hjemsendelsen. De løfter i flok – på trods af at mange både skal være medarbejder, mor, skolelærer, pædagog, kantinedame, og hvad sådan en hjemmearbejdsdag ellers byder på. Så på trods af det pres, de navigerer i, oplever jeg en højere trivsel og effektivitet, end jeg kunne have frygtet under en så langvarig hjemsendelse.

– Trivslen er svær at måle på, når man leder på distancen. Vi mødes alle sammen virtuelt fast to gange om ugen til faglige drøftelser. Men som leder er det en udfordring at fornemme, hvordan hver enkelt medarbejder har det – hvad der rører sig både personligt og arbejdsmæssigt. De signaler, jeg normalt opfanger, når vi er samlet fysisk, er utrolig svære at opfange, når vi ikke mødes i samme rum.

– Folk arbejder i teams, og her er de meget opmærksomme på hinanden og gode til at orientere mig, hvis der er noget, jeg skal være opmærksom på. Overordnet oplever jeg, at medarbejderne savner det gode arbejdsmiljø, vi har i afdelingen, både i forhold til det sociale og den faglige sparring hen over skrivebordet. Nogle har sværere ved at arbejde hjemme end andre, men det er meget individuelt.

– Det, jeg hører, der særligt påvirker medarbejderne, er, at hverdagen bliver ensformig, når privat- og arbejdsliv flyder sammen, og man ikke kommer ud af huset i løbet af dagen.

 

Maria Mankov, borgerservicechef i Ballerup Kommune:

– Jeg leder en del af personalet på distancen, mens en anden del møder fysisk op og udfører de akutte driftsfunktioner i vores Borgerservice. I begyndelsen, da vi ikke kendte tidshorisonten, var stemningen positiv over for en måneds tid med hjemmearbejde – lige komme til bunds i bunkerne og nå alle de mails, der lå og ventede …

– Vi sadlede hurtigt om, startede projekter op, som havde ventet på de nødvendige ressourcer, og fik hurtigt tænkt områder ind, der midlertidigt kunne digitaliseres. Vi kunne samtidigt oplære på distancen og kunne få flere med i den lidt dybere sagsbehandling.

– Den akutte drift i Borgerservice har selvfølgelig givet anledning til spørgsmål og bekymring for smitterisiko hos medarbejderne. Nogle få, som er i risikogrupper, er fritaget fysisk fremmøde, flot bakket op af deres kolleger. Men samlet set har den første nedlukning måske næsten haft en positiv effekt på medarbejderne, som skiftede gear og fik mere tid sammen med familien.

– Med anden nedlukning er det blevet sværere. Coronakrisen har været lang nu, og vi har været igennem alle former for ledelsesstile og alle følelsesregistre. Nogle er frustrerede, andre ensomme, deprimerede, og nogle har været smittet med covid-19. Det skaber bekymring hos den enkelte og hos kollegerne, som kan mærke det på hinanden. Vi er heldigvis en meget sammentømret personalegruppe, som er gode til at råbe vagt i gevær på hinandens vegne, så jeg hurtigt kan komme i dialog med den enkelte medarbejder. For uanset hvor meget jeg gerne vil, kan jeg ikke opdage alt, hvad der foregår – jeg mangler den daglige interaktion med medarbejderne. Selv om jeg afholder individuelle virtuelle møder, er det bare ikke det samme bag en skærm.

– Personligt trives jeg med fart over feltet, og at vi hele tiden skifter retning. Men jeg er meget opmærksom på, at vi alle er forskellige, og at nogle vælter nemmere end andre. Samtidig mangler vi alle det sociale kollegiale aspekt, som jeg derfor vil have særligt fokus på i den næste tid. Samtidig tror jeg, at bekymringerne for hinanden, den tætte dialog om arbejdsopgaverne, omskifteligheden og det fælles ønske om, at alt snart bliver normalt igen, har gjort os stærkere sammen.

 

Marianne Beck-Hansen, leder af Børne- og Familiehusene i Holstebro Kommune:

– Vi er et tilbud til børn og familier i udsatte positioner fra 0-23 år. Vi har døgnophold, familiebehandling, integrationsvejledning, ungevejledning, supervision m.m. Fordi vi varetager kritiske funktioner, har vores aktiviteter ikke været lukket ned, men familieprogrammerne, hvor man mødes i grupper, ændrede vi til at være virtuelle. Som udgangspunkt har de medarbejdere, som kunne, arbejdet hjemmefra, men vi møder stadig ind hos familierne, og medarbejderne på døgnafdelingerne arbejder som før Covid-19, dog nu med børn i hjemmeskole. Nogle kollegagrupper vedligeholder deres sociale kontakt via en virtuel kaffepause et kvarter hver dag og virtuel kaffe, te og fredagsøl efter arbejdstid.

– Det tog naturligt lidt tid at finde ind i de nye arbejdsformer og -rutiner, bl.a. at arbejde hjemmefra med virtuelle møder og personfølsomme oplysninger. Men det er min oplevelse, at medarbejderne er dedikerede og arbejdsomme. De løser opgaverne på nye måder, men intet er sat i bero. Som leder er jeg imponeret over, hvordan de har håndteret situationen med fokus på kerneopgaven – og med stor fleksibilitet i at sætte borgeren i centrum. Jeg har været meget optaget af, hvor forskellige vilkår, medarbejderne har. Selv kan jeg sidde helt uforstyrret hjemme, mens andre har haft børn, som skal hjemmeskoles, lektier, Teams-undervisning osv.

– Når det gælder deres trivsel, udtrykker medarbejderne, at de mangler det sociale – omgangen med hinanden som kolleger. Mit indtryk er, at de taler med og skriver til hinanden, har tæt kontakt og er opmærksomme på hinanden.

– Min opmærksomhed som leder af ledere har været på information og på, at teamlederne skulle være tæt på og tilgængelige. Jeg har lynhurtigt skullet oversætte, hvad nye retningslinjer betød for os – på den måde var corona en ny ’makker’. Linjen er, at vi udfører kritiske funktioner, og at børn og deres familier har samme behov for støtte som før. Lederopgaven har været dobbelt: at beskytte medarbejderne mod smitte og samtidig sikre kerneopgaven. Og selvfølgelig er der ting, som ikke har fået den opmærksomhed fra mig, som de burde: det strategiske arbejde, værdidiskussioner, visioner, udvikling, det tværgående. Det har jeg savnet, men jeg har følt mig meget effektiv i mit arbejde hjemmefra og har trivedes fint.

 

Helle Nøhr Korsholm, teamleder i Familierådgivningen, Helsingør Kommune:

– Jeg kom først til som teamleder i august, så jeg var ikke en del af første coronabølge som leder. Da vi skulle lukke ned i anden omgang, var der nogle erfaringer fra første lockdown, jeg måtte suge til mig. Og vi skal opretholde almindelig drift som kritisk funktion, fordi vi har med udsatte børn og unge at gøre.

– Jeg har lært medarbejderne at kende nu, og min klare oplevelse er, at de er effektive. De skal ligesom alle os andre have en hverdag til at fungere og strukturere den ud fra deres situation som hjemsendte. Nogle har børn, som skal undervises osv. Men arbejdet er bestemt ikke gået i stå, det kan jeg bl.a. mærke på de ting, de kommer til mig med i forhold til at få sparring og truffet ledelsesmæssige beslutninger om.

– Jeg har haft særlig fokus på nyansatte medarbejdere, nogle har endda været nyuddannede. Det kan være svært på afstand, men jeg har forsøgt mig med forskellige rutiner, bl.a. et ’morgen-tjek-ind’, hvor jeg lige tager temperaturen på, hvordan det går, hvordan de har det, hvad de bøvler med, om der er noget, vi skal lidt dybere ned i i et møde i løbet af dagen. Jeg prioriterede også at afholde trivselssamtaler inden jul med alle, så jeg kunne tjekke, om de kunne gå på juleferie med ro på. Og her synes jeg, at billedet så okay ud. Det bestyrker mig i, at nærvær på afstand kan have en gavnlig virkning, så medarbejderne ikke føler sig alene og magtesløse.

– Personligt har jeg svært ved at adskille arbejdstid og fritid. Fordi jeg ikke længere flytter mig fysisk til og fra arbejde, er de rituelle overgange væk. Det hele er én stor pærevælling – jeg agerer både leder, medarbejder og mor for mine hjemsendte børn. Det er lidt af en balance, og jeg trives nok bedre med at have de to ting adskilt. Men jeg synes samtidig, at min egen effektivitet har været høj, bl.a. fordi jeg har prioriteret nærværet ved at være tilgængelig.

 

Mads Edwards, forstander på Center Bøgely i Varde Kommune:

– Vi er et forsorgshjem med 25 hjemløse beboere og hører under ’kritiske funktioner’, så vi har været åben under hele coronakrisen. Min opgave som leder var fra begyndelsen at få styr på, hvordan vi håndterer den daglige drift med medarbejdere, beboere og gæster udefra. Vi havde først et nødberedskab, hvor medarbejderne mødte ind holdvis for at minimere smittespredning. Siden i sommer har vi arbejdet mere normalt, folk er mødt ind i morgen- og aftenvagter, mens alt andet arbejde, som kan klares ved en computer, er foregået hjemmefra. Pedel, køkken- og rengøringspersonale er mødt ind som før.

– Min største opgave har været at gennemtænke hele adfærden i huset – fra før man træder ind ad døren. Alle daglige rutiner og funktioner har været drøftet efter gældende retningslinjer og skrevet ned og kommunikeret ud. Vi har skullet være forberedt på, hvordan vi kunne tackle et smitteudbrud hos beboerne. Vi har indført besøgsforbud for ikke-pårørende, maks. to pårørende pr. beboer og kun på eget værelse, mundbind på alle fællesarealer osv. Men også måltider i caféen, køkkenrutiner m.m. har skullet analyseres og beskrives. Det er jo ikke et fængsel, men beboernes hjem, og de færdes frit i og uden for huset. Det har været en stor opgave, fordi detaljeringsgraden har været så høj, det har været meget vigtigt at sikre, at alle forstod og fulgte dem. Så min ledelse har rigtig meget handlet om gentagelse og opfølgning igen og igen.

– Vores beboere har normalt kontakt til både psykiatri, jobcenter, kommune osv. Men alt har jo været lukket ned, og det har haft betydning for medarbejdernes mulighed for at hjælpe beboerne videre i deres liv. Alle aktiviteter i huset har også været aflyst. Så vi har ikke kunnet arbejde, som vi plejer, men jeg oplever, at medarbejdernes trivsel generelt har været god. Jeg tror, det gør en stor forskel, at de faktisk møder på arbejde, omgås hinanden og beboerne – frem for at sidde hjemme hele tiden. Jeg oplever heller ikke selv, at min egen trivsel og effektivitet har været påvirket ret meget, fordi vi jo netop har opretholdt driften. Det, jeg er mest træt af, er at skulle gå rundt og passe så meget på. Jeg glæder mig til at slippe for alle restriktionerne.

 

Marianne Schmidt Kjærgaard, leder af Myndighed og Administration i Varde Kommune:

– Hos os er de medarbejdere, som arbejder hjemmefra, udpræget selvforvaltende, og det har de klart tilkendegivet som positivt. Under de to omgange af hjemsendelse har der ikke været krav om, at medarbejderne skulle bruge flex, og det har positivt bidraget til deres muligheder for at kombinere og balancere privat- og arbejdsliv. For flere medarbejderes vedkommende har fleksibiliteten dog resulteret i en øget arbejdstid, som følge af at arbejdstiden og -dagen ikke ligger i faste rammer som vanligt.

– Jeg kan ikke give et entydigt svar på, hvordan medarbejderne har trivedes under hjemsendelsen. På den ene side udtrykker de tilfredshed over mulighederne for selv at tilrettelægge arbejdsopgaver og arbejdstid, men samtidig oplever de ikke, at de virtuelle sparringsmøder med kollegerne har samme kvalitet som de normale ugentlige og fysiske teammøder.

– Fraværet af fysiske kollegiale sparringsmøder har afstedkommet en øget efterspørgsel på ledelse i forhold til at få sparring og guidning, fordi vi har forventet af dem, at de skulle udøve myndighedsfunktioner fra deres dagligstue.

– Jeg har ikke kunnet spore ændringer i effektiviteten. Medarbejderne har praktiseret kerneopgaverne uændret gennem fleksible og kreative opgaveløsninger, hvor de har ladet sig inspirere af kolleger og draget nytte af borgernes samarbejdsvilje til nye og utraditionelle samarbejdsformer.

 

Karina Rohr, leder af Den Sociale Døgnvagt, Københavns Kommune: 

– Jeg er leder for en institution, hvor personalet i de enkelte funktioner arbejder meget forskelligt. Rådgivningen kører i treholdsskift og har på intet tidspunkt været lukket ned. De andre funktioner, bl.a. forældrestøtte og etnisk konsulentteam, har arbejdet hjemme, men deltaget i møder og samtaler, mens Ungesamråd, gadeplansindsatsen og udvikling har arbejdet hjemme det meste af tiden.

– For de medarbejdere, som er i vagtskema, har vi haft fokus på at skabe tryghed, gennemsigtighed og mest mulig beskyttelse mod smitte – samtidig med at vi jo også skal passe vores opgaver. Her har særligt MED-udvalget haft betydning. Vi har løbende holdt møder og har opfordret til at dele gode ideer til, hvordan arbejdet kunne tilrettelægges. Nogle har fx haft behov for at bytte vagter pga. børnepasning, og det er gået ret nemt.

– For de helt eller delvist hjemsendte har arbejdsopgaverne og rutinerne været brudt op. På nogle områder har vi fundet nye måder at arbejde på med større fleksibilitet og mindre fremmøde blot for fremmødets skyld. Det har betydet større arbejdsglæde, som vi ikke vil af med, når pandemien er ovre. For andre har det været rigtigt hårdt at være afskåret fra fællesskabet på kontoret.

– Vi har alle arbejdet med at sænke skuldrene og forventningerne til os selv. Det er i orden ikke at være lige så effektiv. Det er okay, at det er rigtigt svært – og derfor også okay at melde fra til nogle opgaver, hvis man samtidig har haft ansvar for mindre børn derhjemme. Mit indtryk er, at medarbejderne har haft brug for, at vi som ledelse siger det med forventningerne højt og tydeligt. Og ikke bare en enkelt gang, men ofte. Fx sender vi en mail til alle, når der er kommet nye restriktioner, så alle ved, at vi som ledelse er klar over, hvordan nedlukningen påvirker os.

– Vi har løbende arbejdet med at have fokus på trivslen – både hos dem, som møder ind, og dem, der arbejder hjemmefra. Fx er vi gået i gang med en ’coronahøjskole’, hvor de hjemsendte mødes en gang om ugen og skiftes til at dele ud af deres særlige viden. Vi har også opfordret til fælles gåture, kaffepauser og julefrokost over Teams for at styrke fornemmelsen af sammenhold. Men det er udfordrende – og det kræver meget af alle at opretholde hverdagen.

Artiklen har været bragt i Offentlig Ledelse 01/2021

Facebooktwitterlinkedinmail