#MeToo – skal vi fordele magten anderledes?

#MeToo – skal vi fordele magten anderledes?

#MeToo - skal vi fordele magten anderledes?

Den aktuelle #MeToo-bølge er en historisk mulighed for at se på drivkræfterne bag krænkelser og anden uønsket adfærd på arbejdspladsen. For den handler i bund og grund om de magthierarkier, vi alle agerer i hver dag, som understøtter psykologisk utryghed og tavshed. Ændrer vi ikke på dem, kommer vi aldrig problemerne til livs, mener ledelsesrådgiver Mette Aagaard.

Når ’the shit hits the fan’, som det er sket med den seneste bølge af #MeToo i mange forskellige brancher og arbejdspladser, går nogle automatreaktioner i gang hos ledelsen. Der bliver kigget dybt i personalehåndbøgerne for hurtigt at skærpe politikker, procedurer og retningslinjer. Der bliver afholdt webinarer, udsendt mails og afholdt ekstraordinære møder i MED-organerne.

Alt sammen for at vise, at ledelsen tager problemerne dybt alvorligt og gerne vil gøre sit til at forebygge og sanktionere den uønskede adfærd.

Og det er ganske forståeligt og sympatisk, men det rykker ikke for alvor i nældens rod, mener Mette Aagaard, ledelsesrådgiver med årelang erfaring i at støtte ledelser i at skabe forandringer i organisationer.

– Det gør det ikke, fordi sexchikane ikke handler om sex, ligesom korruption ikke bare handler om penge, eller nepotisme om at ville ansætte sin niece. Fællesnævneren for den slags adfærd er magt. Og så længe vi ikke vil se på, hvad magt gør ved mennesker og forholde os til måden, vores hierarkiske organisationsstrukturer distribuerer og håndterer magt på, kommer vi aldrig sexchikane eller anden dysfunktionel adfærd på arbejdspladsen til livs, siger Mette Aagaard, der for for nylig var en af indlægsholderne på Djøf og CfL’s webinar ’Ledelse mod magtmisbrug og sexisme’.

Vi har brug for at høre til

Ifølge Mette Aagaard er der tre drivkræfter på spil. Når de hældes ned i den organisatoriske gryde og blandes godt sammen, baner de tilsammen vejen for adfærd som sexchikane og for den sags skyld også korruption, hvidvask, diskrimination og nepotisme.

– Den ene drivkraft er vores trang som mennesker til at høre til (’sense of belongning’, red.), at være en del af flokken. Frygten for at blive ekskluderet af fællesskabet, også det på arbejdspladsen, gør, at vi hele tiden justerer vores adfærd og bøjer os mod hinanden. Vi gør ting, vi ikke har lyst til, og holder mund med ting, vi ser og hører, selvom vi ikke synes, de er i orden.

Magt korrumperer

Den anden drivkraft, forklarer Mette Aagaard, handler om, at vi har brug for at have kontrol over vores eget liv. Og når vi får kontrollen over andres, for eksempel i et lederjob, sker der noget.

 

Når vi får en position, hvor vi har magt over andres liv, sker der langsomt noget i hovedet på os

– Al motivationsforskning viser, at hvis vi skal bevare motivationen i vores arbejde, skal vi kunne bevare følelsen af at styre vores eget liv. Når vi så får en position, hvor vi har magt over andres liv, sker der langsomt noget i hovedet på os, siger hun og uddyber:

– Vi mister stille og roligt empatien. Vi begynder at tro, at der gælder særlige regler for os – alt fra, at fartgrænserne kan tolkes til vores fordel, til at firmaets kreditkort da godt lige kan bruges til en middag med manden eller konen. Man tilllader sig ganske enkelt en adfærd over for andre, man ikke normalt ville, før man fik magten – man bliver mindre høflig, afbryder folk, ser dem ikke i øjnene og så videre. Magt korrumperer, viser forskningen desværre helt entydigt.

Hierarkier avler tavshed

Det tredje forhold er, at vi har indrettet os på arbejdspladserne med hierarkiet som den bærende organisationsform, forklarer Mette Aagaard.

– Vi arbejder alle i hierarkier, som er kendetegnet ved, at magten koncentrerer sig, jo højere op du kommer. Du får tildelt retten til at bestemme over andre på niveauerne under dig, og så længe den måde at distribuere, håndtere og eventuelt sanktionere magten på består, kommer vi aldrig det grundlæggende problem, for eksempel med sexchikane, til livs. Det finder altid en vej og en form, og fordi folk grundlæggende er bange for at blive ekskluderet, hvis de siger fra, siger de ingenting.

Læg dertil, at verdens ældste trick er at gøre et fælles problem til et individuelt anliggende og sige, at folk jo ’bare’ kan sige fra, påpeger Mette Aagaard.

– Men det er en myte, så det ’bare’ skal vi have slettet. For ingen vil jo være den, de andre ikke gider lege med. Derfor lader man sine grænser overskride. Mange er også udsat for ’flertalsmisforståelser’ – at man tror, man er den eneste, der mener en særlig norm gælder – og man tror derfor, at man står alene med et problem. For kollegaerne på arbejdspladsen så jo den adfærd uden at gribe ind, så derfor må de have accepteret den. Og så gør man ingenting, for man vil jo gerne være en del af flokken.

Se på måden, vi er organiseret på

Det efterlader os med spørgsmålet til en million kroner: Skal vi bare så lægge os ned og acceptere tingenes tilstand, fordi vi jo alligevel ikke kan gøre noget ved de strukturer og hierarkier?

Vi er nødt til at se på nye organisationsformer, som distribuerer magt på helt andre måder, end hierarkiet gør det i dag

Ikke overraskende er Mette Aagaards svar et klart nej.

– Vi er nødt til at se på nye organisationsformer, som distribuerer magt på helt andre måder, end hierarkiet gør det i dag. Alt andet er symptombehandling, mener hun og peger på non-hierarkiske, sociokratiske organisationer som en vej at gå.

– Her uddelegerer man ansvar og mandat og udviser tillid. Medarbejderne får lov til at føle, at de hører til, har indflydelse og kan bidrage til at løse opgaverne. Det er en organisationsform, jeg har kendskab til praktiseres rundtom i Danmark, så måske der så småt er tøbrud på vej. Men jeg er med på, at det ikke er nogen nem øvelse, blandt andet fordi man jo er nødt til at tale om magt, og det er vi ikke så glade for i Danmark. Vi foretrækker at tale om ’indflydelse’.

Psykologisk utryghed er udbredt

Det gode ved den aktuelle #metoo-debat er, mener Mette Aagaard, at ledere har en historisk mulighed for arbejde med at undgå at havne samme sted igen.

– Lige nu er vi på skadestuen med vores brækkede ben. Vi får gips på, som vi skal, men hvis vi vil undgå at komme tilbage med en anden sygdom – nepotisme, racediskrimination og så videre – kan vi starte med at se på mulighederne for at stække den psykologiske utryghed, som i høj grad er til stede i organisationerne.

Her henviser Mette Aagaard til den amerikanske forsker og Harvard-professor Amy C. Edmondson, som i sin nyeste bog ’Den frygtløse organisation’ blandt andet skriver: ‘Den psykologiske oplevelse af at have noget at sige sammen med en følelse af, at det bogstavelig talt er umuligt, er en smertelig realitet for mange medarbejdere og stærkt udbredt i organisatoriske hierarkier’.

– Hun taler på skuldrene af 20 års forskning i, hvorfor nogle teams fungerer og andre ikke gør. Den viser blandt andet, at hvis vi ikke arbejder bevidst med at minimere frygt og håndtere magtkoncentration, vil den psykologiske utryghed være så høj, at lederne ikke kan forvente, at nogen siger noget højt, siger Mette Aagaard.

Se på din egen adfærd som leder

Så har du som leder ikke mod på at bløde op i de hierarkiske strukturer og distribuere magten anderledes, kan du i hvert fald se på den kultur, som gør, at folk ikke føler sig trygge, opfordrer Mette Aagaard – og starte med din egen måde at agere på som leder.

– Er der noget i min adfærd, som får mine medarbejdere til at tie og klappe hælene i? Det handler blandt andet om, hvordan vi træffer beslutninger, taler sammen, og hvilken kultur der hersker i afdelingen.

Ledere skal også, mener Mette Aagaard, udnævne sig selv i en lang periode til at være dem, der fører tilsyn med, hvordan magt konkret udøves i det daglige arbejde for at kunne sænke den psykologiske utryghed.

– Det kræver, at ledernes lytte- og sanseapparat er veludviklet, fordi hierarkier ikke i sig selv er særligt effektive til at sørge for at distribuere magt. For så længe folk føler sig marginaliserede, siger de ikke noget, og det er også fra et organisatorisk perspektiv sindssygt farligt at have en kultur, hvor folk ikke tør sige noget. Det er sexismedebatten netop et sørgeligt eksempel på – at man i lang tid ikke har fanget, hvad enkeltpersoner har været udsat for.

Så uanset hvor kompleks og stor en opgave det er at forandre indlejrede kulturer og magtstrukturer, er det i sidste ende et spørgsmål om, hvor længe vi som samfund kan acceptere, at folk bliver syge af at gå på arbejde eller mister motivation og engagement, argumenterer Mette Aagaard.

– Vi har jo set skandaler om magtmisbrug i Danmark, hvor der har været stor indignation over misbruget af den tillid, for eksempel topledere har fået med deres magtfulde hverv. Derfor tænker jeg, at der også vil være en nysgerrighed efter at se på, om der dog ikke findes andre måder at fordele den magt på i fremtiden.

Om Mette Aagaard

Mette Aagaard er cand.comm. fra Roskilde Universitet, suppleret med uddannelser fra Harvard Business School, Cambridge University og CBS. Har mange års erfaring som ’wing man’ for ledelser i forandringsprocesser. Besidder professionelle bestyrelsesposter og har tidligere være global HR-direktør i BIG-Bjarke Ingels Group A/S, Global HR-direktør, R&D, i Novo Nordisk A/S og Vice President samme sted. Fra 1. oktober 2020 er Mette Aagaard udviklingschef i Slagelse Kommune for at bistå kommunen i rejsen mod at blive en ikke-hierarkisk organisation.

Artiklen har været bragt på djoef.dk

Facebooktwitterlinkedinmail