Mens vi venter på ledelseskommissionen

Mens vi venter på ledelseskommissionen

Mens vi venter på ledelseskommissionen

Mens vi venter på Ledelseskommissionen, har vi spurgt fire af dens medlemmer: Hvad har du bidraget med, og hvad har du lært om offentlig ledelse og ledere af kommissionsarbejdet? Læs, hvad formanden, forskeren, den private leder og den offentlige leder svarer.

Regeringens ledelseskommission skal efter overenskomstforhandlingerne fremlægge sine anbefalinger til, hvordan ledelsen og styringen af den offentlige sektor kan blive endnu bedre. Kommissionen har siden marts i år arbejdet med at afdække offentlige lederes vilkår og rammer for, tanker om og erfaringer med opgaven. Hør, hvad fire af dens medlemmer har lært og bidraget med i arbejdet: 

Formanden: Driftslederne og -cheferne skal være heltene i ledelseshierarkiet

Mens vi venter på Ledelseskommissionen: Allan Søgaard Larsen

Allan Søgaard Larsen, formand for ledelseskommissionen og tidligere topleder hos Falck:

– Mit bidrag har bl.a. været at gøre opmærksom på, at driftsledelse er helt central for alle organisationer, der leverer ydelser gennem mennesker. Det handler ikke bare om, at budgettet skal holdes, og der skal være ro på bagsmækken. Nej, det handler først og fremmest om at give rammer og plads til den professionelle ydelse, der leveres af de fagprofessionelle. Det skal hele organisationen være fokuseret på, og driftslederne og -cheferne skal være heltene i ledelseshierarkiet. Det har jeg gjort, hvad jeg kunne for at gøre tydeligt i diskussioner, oplæg, interviews osv.

– Jeg har lært, at man i det offentlige ikke på samme måde som i den private sektor løbende får ’markedssignaler’. Hvis man er Nokia, dukker Apple pludselig op som konkurrent, og man risikerer at gå fallit. Derfor har man altid en brændende platform. Det har man ikke på samme måde i den offentlige sektor, så derfor er ledelsesopgaven endnu mere udfordrende og krævende, fordi man selv skal skabe presset. Og når man så føjer til, at entydigheden i, hvad man skal levere, er mindre – det handler ikke bare om at skabe et overskud på bundlinjen, men om at skabe velfærd og effekt for borgerne på mange og komplekse områder – så bliver ledelsesopgaven i offentligt regi ganske enkelt en disciplin for sig selv.

Mens vi venter på ledelseskommissionen: Lotte Bøgh AndersenForskeren: Betydningen af den gode styrings- og ledelsesdialog vertikalt er endnu en gang blevet tydelig for mig

Lotte Bøgh Andersen, professor ved Institut for Statskundskab på Aarhus Universitet:

– Jeg har især bidraget inden for disse fire dimensioner: Jeg har generelt deltaget i diskussioner og udvikling i kommissionen og dens sekretariat i forbindelse med kommissionsmøder og følgegruppemøder. Jeg har udvalgt og diskuteret de relevante dele af den eksisterende forskningslitteratur på området for offentlig ledelse, så kommissionens beskrivelser og anbefalinger sker på et solidt grundlag. Jeg har sparret med sekretariatet og resten af kommissionen om udformningen af kommissionens egne empiriske undersøgelser. Og så har jeg leveret oplæg på arrangementer i bl.a. kommuner, faglige organisationer og styrelser om kommissionens arbejde. Jeg har faciliteret dialogen, så både forskningsresultater og kommissionsarbejde er blevet bragt i spil.

– Jeg har lært rigtig meget om offentlige ledere og ledelse. De allervæsentligste ting er: Hvor vigtigt det er at kunne koble alle ledelsestiltag til værdiskabelse for borgerne og samfundet. Erkendelsen af forskelligheden i rammerne for ledelse, herunder især ledelsesspændet og den måde, styringen opfattes på i de forskellige dele af den offentlige sektor. Det peger på, hvor vigtigt det bliver at insistere på, at ’one size does not fit all’. Og så er betydningen af den gode styrings- og ledelsesdialog vertikalt i de offentlige organisationer endnu en gang blevet tydelig for mig. Og også, hvor svært det faktisk er at få denne dialog til at fungere godt.

Mens vi venter på ledelseskommissionen: Alfred JosefsenDen private leder: For megen ledelse handler om at lede opad og tilpasse sig systemer højere oppe.

Alfred Josefsen, tidligere direktør i bl.a. Irma, i dag selvstændig konsulent i Alfred A/S:

– Jeg har bidraget med at forsøge at fastholde en praktisk og konkret tilgang til ledelse og få gjort det forskellig fra den faglige indsats, fordi det er to forskellige ting. Jeg har været med til at pege på nødvendigheden af, at når vi har et værdibaseret ledelsessystem som det eneste reelle alternativ til et meget kontrolbaseret system, så skal vi synliggøre og være tydelige om, hvilke værdier vi opererer ud fra: Hvad er ledelsesgrundlaget? Og hvad betyder det helt konkret – hvor vejleder det lederne i, hvad de skal gøre og ikke gøre? Her er jeg selvfølgelig præget af min baggrund og erfaringer fra den private sektor. Men dybest set er det ligegyldigt, om vi taler offentlig eller privat sektor. En leder skal få medarbejderne til at fungere bedst muligt. Og her er min erfaring, at man som leder skal være tydelig og konkret. Det har jeg gjort opmærksom på.

– Ledelseskommissionen har været en god uddannelsesplatform for mig. Jeg har fx lært, at offentlig ledelse er kompliceret – også mere end at drive en privat virksomhed, fordi der er mange interessenter og bundlinjer at manøvrere rundt i. Det er en kunstart. Men jeg synes også, jeg har lært, at den offentlige sektor er kendetegnet af, at for megen ledelse handler om at lede opad og tilpasse sig systemer højere oppe. De kræfter, der bruges på det, er større, end jeg forventede. Det tager tid fra det, som det offentlige i virkeligheden handler om – at skabe resultater for borgerne. Og det mener jeg, at vi skal gøre noget ved. Ledere skal kæmpe for deres ledelsesrum. Jeg mener også, at der mangler risikovillighed og mod til at gå nye veje – ikke på det personlige plan, men med systemer og strukturer, der ikke lægger op til at eksperimentere, men handler om ikke at begå fejl. Det momen-tum skal gøres bedre. Og så har målbilleder, kontrolsystemer og dokumentationspraksis taget vildt overhånd. Man kan aldrig kontrollere sig til, at intet går galt. Det handler i stedet om at arbejde med stærke værdier, om at tage sit ansvar alvorligt og gøre sig umage.

Mens vi venter på ledelseskommissionen: Emma WintherDen offentlige leder: Det er meget betydningsfuldt, at lederne bliver hørt, hvis vi skal skabe forandringer

Emma Winther, centerleder for Kastaniehaven i Vejle Kommune:

– Jeg tror, at mit væsentligste bidrag er, at jeg har været stemmen fra praksis. Min hverdag er præget af daglig drift i et meget borgernært område, hvor det handler om at være med til at skabe gode dage omkring og med gamle mennesker, der er blevet afhængige af hjælp for fortsat at kunne leve et liv. Og her kan det opleves som svært at blive hørt som leder ude fra driftsleddet. Men det er meget betydningsfuldt, at lederne bliver hørt, hvis vi skal skabe forandringer, der forbedrer og skaber bedre resultater. Derfor er det meget vigtigt, at vi får styrket dialogen i hele styringskæden, får tingene til at hænge sammen hele vejen, så der skabes bedre resultater for borgerne og den decentrale drift. Det har jeg forsøgt at italesætte i kommissionen.

– Det har været en fantastisk proces for mig at være en del af kommissionsarbejdet og være med til at indsamle så meget viden på tværs af hele den offentlige sektor. Arbejdet har givet mig et indblik i, hvor mangfoldig den offentlige sektor er. Og at vi på ingen måde vil nå frem til ’one size fits all’, når vi taler om offentlig ledelse. Det er meget mere komplekst. De mange debatter, den meget grundige research, analyser og mødet med forskere, topchefer og meget mere har i den grad bidraget til, at jeg har haft mulighed for at hente brugbare indsigter til min egen ledelsesmæssige hverdag. Og jeg deler gerne mine indsigter og bruger mange anledninger til at kommunikere nogle af de budskaber, vi efterhånden når frem til. Jeg er heller ikke i tvivl om, at min deltagelse i kommissionsarbejdet vil påvirke mit eget ledelsesfelt – og om ikke andet så står jeg selv meget mere sikkert i mine ledelsesmæssige dispositioner både indad, udad, opad og på tværs af organisationen.

Artiklen har været bragt i magasinet Offentlig Ledelse 4/2018.

Facebooktwitterlinkedinmail