Hybride arbejdsformer er meget mere end to hjemmearbejde om ugen

Hybride arbejdsformer er meget mere end to hjemmearbejde om ugen

Hybride arbejdsformer er meget mere end to hjemmearbejde om ugen

Det giver både bedre mening og bliver mere krævende at være leder, når arbejdsformerne bliver mere hybride og fleksible. Dilemmaerne står i kø, når ‘one size no longer fits all’. Det er fokus i et nyt samarbejde mellem Chefgruppen og to forskere.

Skal du sikre fleksibilitet for den enkelte medarbejder eller fremme arbejdsfællesskabet for hele afdelingen? Skal individuelle hensyn veje tungere end hensynet til kollektivet? Skal arbejdet fremstå ensartet eller være tilpasset den enkeltes opgave? Og hvordan sikrer du sammenhæng, når medarbejderne kommer og går på forskellige tidspunkter?

Det er blot nogle af de dilemmaer, mange ledere står med efter den omvæltning, coronapandemien skabte for stort set alle arbejdspladser. For ét var at lukke ned, sadle om til nye driftsløsninger og sende medarbejderne hjem med den skærm under armen. Noget helt andet var at finde ud af at koordinere, distribuere, kommunikere og samarbejde på nye måder.

De udfordringer forsvandt på ingen måde, da arbejdspladserne lukkede op igen efter corona, og det fysiske fremmøde tog fart. For mange medarbejdere havde både vænnet sig til og var rigtig begejstrede for at arbejde hjemme. Og mange organisationer ville – og vil – gerne imødekomme det ønske.

Vi vil arbejde mere fleksibelt

– Så de hybride arbejdsformer er kommet for at blive, konstaterede Henrik Lund, forsker på RUC, i en workshop i HK Huset. Sammen med ph.d. og selvstændig konsulent Rikke Thomsen er han i gang med et forskningsprojekt om, hvordan man bedst leder hybride arbejdsformer med særligt fokus på ledelse af administrativt arbejde. Projektet er et samarbejde med HK Kommunal Chefgruppen, hvor målet er at blive klogere på dilemmaer og paradokser i den hybride ledelse og på, hvordan ledere bedst kan håndtere dem.

– Men i debatten bliver problematikken ofte lidt forsimplet – et spørgsmål om hjemmearbejde eller ej. Men nu ser vi, at detaljerne og betydningen for opgaven får større fokus. De hybride arbejdsformer giver både medarbejdere og ledere et helt andet arbejdsflow. Det kræver nye rutiner, mødeformer, normer, pauser, rum, teknologier, arbejdstider – begrebet går i nærmest i opløsning, osv. Og for lederne betyder det, at deres ledelse bliver mere individorienteret og mindre rettet mod fællesskabet. Sammenhængskraften på arbejdspladsen bliver udfordret, og derfor taler vi nu om ledelse af bæredygtige fællesskaber, sagde Henrik Lund og spurgte retorisk:

– Set fra lederens perspektiv kan man spørge: Hvor går kaosgrænsen? Og hvordan skaber man et velfungerede arbejdsfællesskab, når medarbejderne kommer og går på forskellige tidspunkter? Det kræver mere fleksible aftaler og opgaveløsninger, samarbejdet skal være mere smidigt, og det gør ledelsesopgaven mere kompleks. Og hvad gør man, hvis det kolliderer med den måde, man gerne vil lede på? Det skaber nye dilemmaer og paradokser for lederne.

Lederne kerede sig om trivslen

I forskningsprojektet indgår fire arbejdspladser som cases: En borgerservice, et administrativt informationscenter, lægesekretærerne på en hospitalsafdeling og en økonomiafdeling. Her bliver både ledere og medarbejdere interviewet. Halvvejs i projektet viser de foreløbige resultater, at lederne under de to nedlukningerne tog medarbejdernes produktivitet og trivsel alvorligt, og at det fordrede nye ledelsespraksisser, forklarede Rikke Thomsen.

– Blandt andet voksede kontakten 1:1, ikke kun i form af ’social calls’ for at høre til den enkeltes trivsel, men også i flere formaliserede MUS-samtaler. Mennesket i medarbejderen trådte tydeligere frem og blev i højere grad en ledelsesopgave. Medarbejderne efterspurgte afstemning af, hvad der var okay at gøre i arbejdstiden, fx at klare en opvask. For hvad nu, hvis chefen ringede midt i det hele? Lederne gjorde også meget for at opmuntre socialt – kørte rundt med julegaver, holdt virtuel fredagsbar eller arrangerede gymnastik online.

Status er, at man venter …

Hvor er vi så nu? Status er, forklarede Rikke Thomsen, at flere ledere er lidt afventende på en afklaring oppefra om, hvad der skal gælde i den enkelte kommunes forvaltning.

– ”Der skal træffes en beslutning i starten af det nye år, der skal gælde i hele kommunen”, er et af de svar, vi hører. Eller at man er i gang med at indhente erfaringer, at det er på dagsordenen i MED, at man afventer, hvad fagforeningen siger. Men også, at man nogle steder fortsætter hjemmearbejdet som en integreret del – også af nød, hvis der ikke er pladser til alle på kontoret.

– Status er også, at man i ’ventetiden’ mange steder har valgt at sige, at det er muligt at have en ugentlig hjemmearbejdsdag, andre steder at man arbejder hjemme efter behov og ved let sygdom. En leder fortæller, at hun har behov for 100% fremmøde, indtil ”der kommer ro på”, og man får genopbygget arbejdsmiljøet. Medarbejderne efterspørger først og fremmest hjemmearbejdet inden for den normale arbejdstid. Den fleksible arbejdstid er ikke så efterspurgt – kun hvis der er særligt travlt i en periode, fx i forbindelse med kommunalvalget. Så fleksibiliteten handler om, hvor man arbejder, og ikke så meget om, hvornår man gør det, sagde Rikke Thomsen.

.. og at erfaringerne er blandede

Andre erfaringer er, at de digitale mødeformer sparer tid til transport og giver fleksibilitet, fx når man har barn syg. Erfaringerne med at kombinere fysisk og digitalt møde er dårlige, og generelt opleves digitale personalemøder som kedelige. De sætter tilmed lederne på overarbejde, da det er svært at have den mere uformelle dialog. Der er ingen entydig sammenhæng mellem alder/anciennitet og et ønske om hjemmearbejde. Mange nyder roen og fordybelsen ved hjemmearbejdet, men savner sparringen og det kollegiale fællesskab, fastslog Rikke Thomsen.

Forskerne vil i det videre arbejde bl.a. undersøge, hvordan man som leder understøtte bæredygtige arbejdsfællesskaber ved de blandede arbejdsformer. De fremlægger resultaterne af deres projekt på Chefkonferencen i marts 2022.

Artiklen har været bragt i Chefgruppens nyhedsbrev på HK.dk

Facebooktwitterlinkedinmail