Data kan hjælpe os med at finde ud af, om den faglige indsats gør en forskel for borgerne. Men hvis det skal blive til virkelighed, skal lederne efterspørge den viden og gøre den til en del af grundlaget for deres beslutninger, er to digitaliseringseksperter enige om.
At bruge data i offentlig velfærd handler dybest set om at gå fra mavefornemmelser til viden om, hvad der virker, baseret på fakta, som er tilgængelige i de offentlige systemer.
– Hvis du fx har et barn med en diagnose, kan du bruge data til at få indsigt i, hvad der har virket godt på andre børn med samme diagnose. Disse data findes allerede i systemerne, så det gælder om at kunne omsætte dem til viden, som kan bruges fornuftigt på tværs af den offentlige sektor for i sidste ende at give borgerne bedre service, siger Pernille Kræmmergaard, direktør i kompetenceudviklingshuset Digitaliseringsinstituttet.
Hun opererer med fire niveauer af dataanalysen:
– Første niveau handler om at skabe et overblik over en given tilstand, fx hvordan er den demografiske fordeling af dem, som bor i byen? Næste niveau er forklarende: Hvorfor ser fordelingen sådan ud? Tredje niveau handler om at kombinere de beskrivende og forklarende analyser for at forudse, hvordan en situation eller et initiativ muligvis vil udvikle sig. På niveau fire bindes datasæt og mønstre fra de tre andre niveauer sammen for at kunne forudsige fremtidige situationer og foreslå mulige løsninger. Fx hvis far er ordblind, og mor alkoholiker, så ved vi, at deres barn sandsynligvis får massive indlæringsvanskeligheder. Hvilken indsats, der har størst sandsynlighed for at have effekt, kan vi så sætte i værk over for barnet? Det kan data fra tidligere indsatser fortælle os.
Ledelsen skal efterspørge data
At bruge data i den faglige indsats kræver først og fremmest, at lederne, også toplederne, efterspørger disse data, mener Pernille Kræmmergaard.
– Hvis du skal lede i en digital transformation, skal du også kunne lede med data. Det kræver strukturer i organisationen, som understøtter arbejdet med data. Det har man allerede mange steder, bl.a. i Viborg Kommune, som arbejder målrettet med data og med at formidle dem, både med videoer på YouTube og på websites (se data.viborg.dk, red.). For det er ikke nok at kunne stille data op i Excel-ark. Data skal også formidles i en form og være af en kvalitet, så de kan forstås og bruges, siger hun.
At bruge data er både et led i digitaliseringen af den offentlige sektor og en væsentlig brik i den digitale transformation, som er i fuld gang. Men hvad er forskellen?
– Digitalisering handler om at sætte strøm til den eksisterende ’forretning’ – automatisere arbejdsgange, lave selvbetjeningsløsninger osv. Vi gør det samme som før, men hurtigere og mere effektivt, understøttet af it. Det kræver ikke dybe forandringer, siger Pernille Kræmmergaard.
Den digitale transformation, derimod, er, når man begynder at skabe radikale forandringer i sin forretning med it og især data.
– For at finde nye måder at levere værdi på kan organisationer bl.a. bruge data til at stille mere fundamentale spørgsmål: Hvad er en god skole egentlig? Hvordan leverer vi god service til de ældre? Det betyder, at man skal gøre helt nye ting, der kalder på nye organisatoriske strukturer. På dette transformative niveau skal man også kunne køre data på tværs af fagligheder og se på sammenhænge. Heri ligger datadreven ledelse som en vigtig disciplin, forklarer Pernille Kræmmergaard.
“Hvis du skal lede i en digital transformation, skal du også kunne lede med data.”
Pernille Kræmmergaard, direktør i Digitaliseringsinstituttet
Dårlig service med brækket håndled
Den offentlige sektor er så småt på vej ind i den transformative del, men mange har svært ved at komme skridtet videre fra digitaliseringsdagsordenen, erfarer hun.
– For det handler ikke bare om at være mere effektiv for sin ’egen’ skyld. Det handler om at yde bedre service til borgerne. Når jeg siger til de offentlige ledere, jeg underviser, at jeg ikke hører dem tale om borgerne, men mere om interne processer, siger de, at ’det jo ligger implicit i det hele’. Det er bare ikke godt nok. For hvis de forandringer, den offentlige sektor foretager, ikke gavner borgerne, vil den i sidste ende spille fallit.
Som eksempel nævner Pernille Kræmmergaard, at hun selv for nylig brækkede sit håndled og bare blev sendt hjem med gips på – intet andet.
– Jeg gjorde dem opmærksom på, at min mor lige var blevet diagnosticeret med knogleskørhed, og at jeg derfor var bekymret for, om det var arveligt betinget, så jeg nu skulle være bange for at gå og brække mine knogler. Men de sagde bare: ”Nå?”. Havde det været Amazon.com, havde de for længst solgt mig mindst tre glas kalktabletter. Og i øvrigt skal jeg fortælle min egen læge hele historien forfra, når jeg kommer derop, fordi systemerne ikke taler sammen på tværs. Det er dårlig service for mig som borger.
Data er en vigtig del af løsningen
Den holdning bakker Per Hyldborg, senior manager i marketing and communication i den internationale konsulentvirksomhed SAS Institute, op om. SAS Institute står bag rapporten Datadrevet ledelse i det danske sundhedsvæsen fra 2017.
– Sundhedssektoren, som jo udreder og helbreder borgere, har data, som p.t. bliver brugt både tilfældigt og forskelligt. Men når vi nu ved, at der findes masser af gode data i systemerne, og hvis præmissen er, at vi skal betjene borgerne bedre, hurtigere og mindre besværligt, så er data en vigtig del af løsningen, siger han.
Data er, pointerer Per Hyldborg, blot informationsperler på en snor. For at have værdi skal de omsættes til indsigt og viden.
– Data er jo bare registreringer, vi laver, fx når vi kører sygesikringskortet igennem hos lægen og går hjem med en recept. Analyse og indsigt opstår, når du begynder at lægge statistiske modeller ned over dine data, så du kan finde mønstre, og der alt andet lige opstår et scenarie, som giver dig ny viden om et givent område. Sidste skridt er så at tilføre en ledelsesmæssig beslutning.
Har man data på en bestemt population af borgere, kan man finde mønstre og karakteristika, som det blotte øje aldrig selv ville få øje på.
– Har du 100 patienter på et sygehus, som får urinvejsinfektion, mens de er indlagt, kan du ikke nødvendigvis finde et mønster i det. Men tager du samtlige indlagt på alle sygehuse i et år og ser på, hvad der sker, når man bruger et bestemt kateter, kan du se, om det spiller ind på risikoen for infektion, siger Per Hyldborg.
“Datadrevet viden og ledelse er ikke konkurrence mellem data og fx en socialrådgivers mange års erfaring.”
Per Hyldborg, senior manager, SAS Institute
Data nedbragte antallet af interventioner
Denne viden om de faktuelle mønstre og konsekvenser kan ledelsen bruge, mener Per Hyldborg, i sin kraft og lyst til at træffe beslutninger.
– Et af de mest inspirerende eksempler, jeg har hørt om, er i Psykiatrisk Center Ballerup. Her havde man et mål om at nedbringe antallet af bæltefikseringer. Ved at se på de mønstre hos patienterne, som lå forud for en intervention, er det lykkedes at bryde mønstrene og dermed nedbringe antallet af bæltefikseringer fra 100 til 14 på et år. Det kræver mod og ambition, politiske mål og en ledelsesstil, som bygger på at ville bruge dataanalysen.
Problemet er, mener Per Hyldborg, at vi som samfund endnu ikke er helt derhenne, hvor vi tør bruge de data, som findes.
– Det bliver meget hurtigt et emotionelt spørgsmål: “Hvor meget ved de om mig – og hvad vil de bruge den viden til?”. I sundhedsvæsnet har man data om os fra det øjeblik, vi bliver født, og til vi dør. Vi har endda hver især et cpr-nummer, som gør disse data unikke, men både juridisk og etisk er der barrierer for at bruge dem frit.
Er der ikke også en risiko for kun at indsamle data, som vi kan bruge til at måle og veje med – og så overse ’resten’ – den tavse viden, erfaringen osv.?
– Jo, hvis man ikke husker sig selv på det. Men datadrevet viden og ledelse er ikke konkurrence mellem data og fx en socialrådgivers mange års erfaring. Det er et spørgsmål om at kombinere de to bedst muligt – ved at give socialrådgiveren data, som gør, at hun kan rykke succesfuldt på de problemer, hun skal løse.
Artiklen har været bragt i Offentlig Ledelse 3/2018